Selvledelse: Å ta regi og ansvar i eget liv
SAMMENDRAG
Selvledelse handler om å ta størst mulig ansvar for hvordan vi tenker, føler, velger og handler innenfor de rammene livet gir oss. Det innebærer å kjenne seg selv, forstå egne reaksjoner og bli mer bevisst på hva som faktisk er viktig. Metakognisjon kan hjelpe oss til å observere og vurdere våre egne tanker, mens metaledelse innebærer å se vår egen måte å lede oss selv og andre på utenfra. Følelser og stress kan ikke alltid velges bort, men vi kan lære å forstå og regulere hvordan vi forholder oss til dem. God selvledelse handler dessuten om motivasjon, mening, psykologiske behov, mål og gode vaner. Å ta ansvar for eget liv betyr ikke å være opptatt av seg selv alene; våre valg påvirker også familie, kolleger og andre mennesker. Målet med selvledelse er derfor ikke bare bedre prestasjoner, men også å bidra til gode relasjoner og et godt og meningsfullt liv.
1. HVA ER SELVLEDELSE OG HVA BETYR DET Å TA ANSVAR FOR EGET LIV?
Vi leder ikke bare andre. Hver dag leder vi også oss selv. Vi bestemmer hva vi skal bruke tiden på, hva vi skal rette oppmerksomheten mot, hvordan vi tolker det som skjer, hvilke mål vi vil forfølge, og hvordan vi reagerer når livet ikke blir slik vi hadde ønsket. Noe av dette gjør vi bevisst. Mye skjer imidlertid raskt og automatisk. Vi utvikler vaner. Vi reagerer følelsesmessig. Vi lar oss påvirke av mennesker rundt oss. Vi blir fanget av bestemte tanker. Vi utsetter oppgaver vi egentlig ønsker å gjøre. Vi kan vite hva som er klokt, men likevel gjøre noe annet. Det er nettopp i dette spenningsfeltet at selvledelse blir interessant.
Begrepet self-leadership ble særlig utviklet av Charles Manz på 1980-tallet. Han beskrev selvledelse som prosesser der mennesker påvirker seg selv til å finne retning og motivasjon og til å utføre handlinger som er nødvendige eller ønskelige (Manz, 1986). Senere forskning har gjerne samlet selvledelsesstrategiene i tre hovedgrupper: atferdsorienterte strategier, strategier knyttet til naturlig motivasjon og konstruktive tankestrategier (Neck & Houghton, 2006).
Feltet har etter hvert fått en betydelig forskningsbase. En meta-analyse av Harari, Williams, Castro og Brant (2021), basert på 101 studier og 111 uavhengige utvalg, fant meningsfulle sammenhenger mellom selvledelse og blant annet jobbprestasjoner, mestringstro og holdninger til arbeidet. En nyere systematisk gjennomgang viser også at trening knyttet til selvledelse og mindfulness kan ha positive sammenhenger med blant annet stressmestring, jobbprestasjoner, tilfredshet og ledelsesferdigheter, samtidig som forfatterne understreker at forskningsgrunnlaget fortsatt har begrensninger (Tenschert, Furtner & Peters, 2025).
Men selvledelse kan forstås bredere enn bare som et verktøy for å prestere bedre på jobben.
I denne artikkelen foreslås følgende definisjon: Selvledelse er å ta regi og ansvar for egne tanker, følelser, kroppslige reaksjoner, valg og handlinger – slik at vi kan utvikle oss, bidra til andre og leve gode og meningsfulle liv. Ordet regi er viktig. En regissør bestemmer ikke alt som skjer. Skuespillerne, omgivelsene, ressursene og uforutsette hendelser legger begrensninger. Likevel forsøker regissøren å skape retning og sammenheng. Slik er det også i våre egne liv. Vi velger ikke våre gener, vår oppvekst eller alle mennesker vi møter. Vi bestemmer ikke om vi rammes av sykdom, tap, urettferdighet eller økonomiske problemer. Vi har ulik tilgang til ressurser og muligheter. Å snakke om ansvar for eget liv må derfor aldri bli det samme som å hevde at mennesket har full kontroll over livet.
Albert Bandura formulerte dette nyansert gjennom begrepet human agency. Mennesker er både påvirket av sine omgivelser og med på å påvirke dem. Personlig handlekraft eksisterer innenfor sosiale og strukturelle rammer. Vi er både produkter av og bidragsytere til de systemene vi inngår i (Bandura, 2001, 2006). Selvledelse handler derfor ikke om å kontrollere livet. Det handler om å spørre: Hva kan jeg faktisk påvirke og hvilket ansvar vil jeg ta for det jeg kan påvirke? Det er et langt mer realistisk utgangspunkt.
2. KJENN DEG SELV: SELVINNSIKT SOM UTGANGSPUNKT FOR GODE VALG
«Kjenn deg selv» er et råd med røtter langt tilbake i filosofihistorien. Det er fortsatt høyst aktuelt.
Det er vanskelig å lede noe man ikke forstår. Dette gjelder organisasjoner, men også oss selv.
God selvledelse starter derfor med selvinnsikt. Hva er viktig for meg? Hva gir meg energi? Hva tapper meg for energi? Hva er mine sterke sider? Hva blir jeg redd for? Når blir jeg irritert? Hva gjør meg glad? Hvordan reagerer jeg under press? Hvilke situasjoner får frem det beste i meg – og hvilke får frem sider ved meg som jeg helst skulle vært foruten?
Selvinnsikt betyr imidlertid mer enn å kunne beskrive sin egen personlighet. Den må knyttes til konkrete situasjoner. En leder kan for eksempel beskrive seg selv som åpen og inkluderende. Men hva skjer når en medarbeider kritiserer lederens forslag foran resten av gruppen? Blir lederen nysgjerrig eller defensiv? Begynner han å argumentere før han egentlig har forstått kritikken? Endrer tonefallet seg? Hva skjer i kroppen? Det er i slike øyeblikk selvinnsikten blir praktisk.
Banduras teori om menneskelig handlekraft legger stor vekt på selvrefleksjon. Mennesket kan vurdere sine egne evner, sin fungering og meningen med det man prøver å oppnå. Denne evnen til å betrakte seg selv er en sentral forutsetning for å kunne justere egen atferd (Bandura, 2001).
Selvinnsikt innebærer også å kjenne sine sterke sider. Den positive psykologien har bidratt til å flytte oppmerksomheten fra bare å reparere svakheter til også å identifisere og utvikle ressurser, styrker og kvaliteter. Peterson og Seligman (2004) utviklet blant annet en omfattende klassifikasjon av karakterstyrker.
Dette innebærer ikke at vi skal ignorere svakheter. En svakhet som stadig skaper problemer, må naturligvis håndteres. Men selvledelse handler også om å stille spørsmålet: Hva er jeg god til, og hvordan kan jeg bruke mer av dette på en klok måte?
Selvinnsikt krever også en viss ydmykhet. Det vi tror om oss selv, er ikke nødvendigvis helt riktig. Vi kan overvurdere både våre kunnskaper og våre vurderinger. Vi kan også undervurdere oss selv. Derfor er tilbakemeldinger fra andre viktige. Et nyttig spørsmål kan være: Hvordan oppleves jeg når jeg er på mitt beste og hvordan oppleves jeg når jeg er under sterkt press? Forskjellen mellom disse to situasjonene kan fortelle mye om hva vi bør arbeide med i vår selvledelse.
3. METAKOGNISJON: Å OBSERVERE OG VURDERE EGNE TANKER
Et av de mest interessante bidragene til selvledelse kommer fra forskning på metakognisjon.
Enkelt formulert betyr metakognisjon å tenke om egen tenkning. Vi går fra bare å tenke til også å observere hvordan vi tenker. Det kan illustreres med en enkel forskjell:
·Vanlig tanke: «Dette prosjektet kommer til å mislykkes.»
Metakognisjon: «Nå har jeg tanken om at prosjektet kommer til å mislykkes. Hvor sikker kan jeg egentlig være på det? Hva bygger jeg denne vurderingen på?»
Det lille mentale skiftet kan ha stor betydning. Forskningen skiller blant annet mellom vår evne til å overvåke egne vurderinger og vår evne til å vite hvor sikre eller usikre vi bør være på dem. Stephen Fleming og Hakwan Lau (2014) viser at mennesker har en viss evne til å vurdere kvaliteten på egne kognitive prestasjoner, men at denne evnen langt fra er feilfri. Fleming (2024) understreker videre betydningen av sammenhengen mellom metakognisjon, sikkerhet og beslutninger.
Nyere forskning har også løftet frem begrepet metacognitive reflection. Merkebu og medarbeidere (2024) beskriver dette som en prosess der vi observerer, overvåker og undersøker våre egne kunnskaper, erfaringer, tanker og følelser for å forbedre perspektiver og beslutninger. Dette er svært relevant for selvledelse. Vi kan forenkle metakognisjon til tre praktiske spørsmål:
Hva tenker jeg nå?
Er denne tanken realistisk og nyttig?
Skal jeg følge tanken, justere den eller la den passere?
Det siste spørsmålet er viktig. Metakognisjon betyr ikke at alle negative tanker skal erstattes med positive tanker. Noen negative tanker inneholder viktig informasjon. «Dette kan gå galt» kan være en høyst realistisk vurdering. Poenget er snarere at tanker ikke automatisk skal få status som sannheter. Vi har kanskje alle opplevd tanker som: «Hun respekterer meg ikke.» «De andre er sikkert imot forslaget.» «Jeg kommer ikke til å klare dette.» «Dette er urettferdig.» Slike tanker kan være riktige. Men de kan også være raske fortolkninger. Den refleksive personen klarer i større grad å skape et lite mellomrom mellom tanke og handling. Det er dette mellomrommet som gjør valget mulig. Selvledelse innebærer derfor ikke først og fremst å få kontroll på alle tankene våre. Det vil være et urealistisk prosjekt. Det handler om å bli mindre automatisk styrt av dem.
4. METALEDELSE: Å SE SEG SELV UTENFRA OG JUSTERE KURSEN
Mens metakognisjon først og fremst handler om å betrakte egne tankeprosesser, kan vi bruke begrepet metaledelse om det å betrakte og lede vår egen ledelse. Metaledelse er ikke et like etablert og entydig forskningsbegrep som metakognisjon eller self-leadership. I denne artikkelen brukes det derfor som et praktisk begrep: Metaledelse betyr å gå ett nivå opp, betrakte hvordan vi leder oss selv og påvirker andre, og ved behov justere kursen.
En leder står for eksempel midt i et krevende møte. To personer er uenige. Lederen blir irritert og ønsker raskt å avslutte diskusjonen. Reaktiv ledelse vil kunne være å følge impulsen: «Nå har vi diskutert nok. Jeg bestemmer.» Metaledelse innebærer et ekstra spørsmål: «Hva er det jeg holder på med akkurat nå? Hva gjør irritasjonen min med måten jeg leder møtet på? Hva trenger denne situasjonen fra meg?»
Vi beveger oss altså fra å være fullstendig inne i handlingen til samtidig å kunne betrakte handlingen.
Dette har klare paralleller til forskning på refleksjon, refleksiv praksis og læring.
Chris Argyris viste gjennom begrepet double-loop learning hvordan læring ikke bare handler om å korrigere handlinger, men også om å undersøke antakelsene og styringsverdiene som ligger bak dem (Argyris, 1977). Det kan overføres til selvledelse:
Første nivå: «Hvordan kan jeg løse problemet?»
Neste nivå: «Hvordan tenker jeg om problemet og kan selve måten jeg forstår problemet på være en del av problemet?»
Metaledelse handler derfor om mer enn å evaluere i ettertid. Målet er gradvis å utvikle evnen til å oppdage egne reaksjonsmønstre mens de skjer. Dette kan beskrives som en overgang fra reaktiv til refleksiv selvledelse. Når vi er reaktive, reagerer vi raskt på situasjonen ut fra følelser, vaner, erfaringer og automatiske fortolkninger. Dette er ikke nødvendigvis negativt. Automatiske reaksjoner er helt nødvendige. Vi kunne ikke ha analysert alt før vi handlet. Problemet oppstår når situasjonen er kompleks, følelsene sterke eller konsekvensene betydelige, og vi likevel handler som om den første reaksjonen nødvendigvis er den beste. Refleksiv selvledelse innebærer derfor å kunne stoppe opp når det er nødvendig:
Hva skjer nå? Hva skjer i meg?
Hvordan påvirker det meg? Hvordan påvirker jeg andre?
Er dette den retningen jeg ønsker?
Slik spørsmål kan danner et godt grunnlag for handling og eventuelle resultater.
5. FØLELSER OG STRESS: Å FORSTÅ OG REGULERE EGNE REAKSJONER
En av de største utfordringene i selvledelse er følelser. Vi kan lage gode planer når vi er rolige. Det er vanskeligere å følge dem når vi er sinte, redde, stresset, skuffet eller sterkt begeistret. Følelser har imidlertid en viktig funksjon. De signaliserer at noe har betydning for oss. Frykt kan varsle fare. Sinne kan oppstå når vi opplever urett eller hindringer. Skuffelse kan fortelle at noe vi hadde håpet på ikke skjedde. Glede kan signalisere at noe viktig fungerer godt. Målet bør derfor normalt ikke være å kvitte seg med følelser. Utfordringen er heller å registrere, forstå og regulere følelsene slik at vi selv i størst mulig grad kan velge hva vi gjør.
James Gross har gjennom flere tiår utviklet en av de mest innflytelsesrike modellene for emosjonsregulering. I hans prosessmodell kan følelser påvirkes på forskjellige stadier: gjennom hvilke situasjoner vi oppsøker, hvordan vi påvirker situasjonen, hvor vi retter oppmerksomheten, hvordan vi fortolker det som skjer, og hvordan vi til slutt regulerer selve reaksjonen (Gross, 1998, 2015). Dette er et viktig poeng: Emosjonsregulering skjer ikke bare etter at følelsen har «eksplodert». Vi kan for eksempel regulere stress ved å organisere arbeidsdagen annerledes. Vi kan forberede oss bedre før en vanskelig samtale. Vi kan rette oppmerksomheten mot andre sider av situasjonen. Vi kan revurdere vår første fortolkning. En medarbeider svarer ikke på en viktig e-post.
Første tanke: «Han bryr seg ikke.»
Alternativ vurdering: «Jeg vet faktisk ikke hvorfor han ikke har svart.»
Denne typen kognitiv revurdering kan påvirke følelsene våre. Forskning viser at kognitive kontrollsystemer i blant annet prefrontale og cingulære områder samspiller med systemer som bidrar til emosjonelle reaksjoner når vi regulerer følelser (Ochsner & Gross, 2005). Men heller ikke her finnes én strategi som alltid er best.
Bonanno og Burton (2013) introduserte begrepet regulatorisk fleksibilitet. Poenget er at god regulering ikke nødvendigvis består i å bruke én bestemt strategi, men i å forstå situasjonen, ha flere strategier tilgjengelig og justere responsen etter hva som faktisk fungerer. Noen ganger er det klokt å endre tanken. Andre ganger må vi endre situasjonen. Noen ganger bør vi akseptere en ubehagelig følelse.
Andre ganger må vi handle på den. Det kan derfor være nyttig å spørre:
Hva føler jeg?
Hva prøver følelsen å fortelle meg?
Hva trenger jeg å gjøre, hvis noe?
Dette er selvledelse. Stress gir en tilsvarende utfordring. Moderat aktivering kan mobilisere energi og oppmerksomhet. Langvarig eller sterkt stress kan derimot gjøre oss mer kortsiktige og reaktive. God selvledelse handler derfor ikke om å fjerne all aktivering, men om å kunne bevege seg mellom ro og mobilisering. Et godt ideal kan være: Indre ro og evne til høy ytre prestasjon når situasjonen krever det.
6. BEHOV, VERDIER OG MENING: HVA ER EGENTLIG VIKTIG FOR MEG?
Selvledelse kan lett reduseres til teknikker: Sett mål. Lag lister. Prioriter. Stå opp tidlig. Tren. Unngå distraksjoner. Alt dette kan være nyttig. Men før vi spør hvordan vi skal komme et sted, bør vi kanskje spørre: Hvorfor skal vi dit?
En person kan være svært disiplinert og effektiv og likevel bruke livet på noe som etter hvert oppleves som lite meningsfullt. Selvledelse trenger derfor en retning. Her har selvbestemmelsesteorien til Edward Deci og Richard Ryan stor relevans. Forskningen deres peker særlig på tre grunnleggende psykologiske behov: autonomi, kompetanse og tilhørighet. Når mennesker opplever eierskap til egne handlinger, mestring og gode relasjoner til andre, styrkes grunnlaget for autonom motivasjon og velvære (Deci, Olafsen & Ryan, 2017; Ryan & Deci, 2020).
Autonomi betyr ikke uavhengighet av andre. Det innebærer i større grad en opplevelse av at handlingene er i samsvar med egne verdier og vurderinger. Kompetanse handler om å mestre, lære og utvikle seg. Tilhørighet handler om å oppleve kontakt, omsorg, respekt og fellesskap. I arbeidslivet kan vi dessuten fremheve behov som trygghet og forutsigbarhet, anerkjennelse, rettferdighet og mening. Disse overlapper delvis med andre teorier og modeller, men de peker samlet på noe vesentlig: Vi fungerer ikke bare som rasjonelle prestasjonsmaskiner. Vi er sosiale mennesker som forsøker å forstå hvor vi hører til, om vi blir behandlet ordentlig, om vi mestrer, og om det vi gjør betyr noe.
Selvledelse innebærer derfor også å undersøke hvilke behov som ligger bak våre følelser og handlinger. Når jeg er frustrert, handler det kanskje om manglende autonomi. Når jeg kjenner uro, kan det handle om usikkerhet. Når jeg er demotivert, kan det skyldes at jeg ikke opplever mestring eller mening.
Når jeg er sint, kan opplevelsen av urettferdighet være sentral. Det betyr ikke at alle følelser kan forklares gjennom udekkede behov, men behovsperspektivet kan gi nyttig informasjon. Verdier kan også være til hjelp:
Hva ønsker jeg at livet mitt skal handle om?
Hva slags person ønsker jeg å være?
Hva vil jeg stå for når det virkelig gjelder?
Verdier er annerledes enn mål. Et mål kan nås og krysses av. «Jeg vil løpe maraton» er et mål. «Jeg ønsker å ta vare på helsen min» er mer en retning eller verdi. Forskning knyttet til psykologisk fleksibilitet peker nettopp på betydningen av å kunne ha vanskelige tanker og følelser uten at disse nødvendigvis hindrer oss i å handle i tråd med viktige verdier. En meta-analytisk gjennomgang fra 2024 støtter betydningen av psykologisk fleksibilitet som en sentral mekanisme i Acceptance and Commitment Therapy, samtidig som dette forskningsområdet i hovedsak har et klinisk utgangspunkt (Macri & Rogge, 2024). Et beslektet spørsmål er mening. Martela og Steger (2016) skiller mellom tre sider ved mening i livet: (a)Sammenheng: Livet oppleves forståelig. (b) Formål: Vi har retning og mål. (c) Betydning: Vi opplever at livet vårt har verdi. God selvledelse bør berøre alle tre. Vi trenger en viss forståelse av livet vårt. Vi trenger noe å bevege oss mot. Og vi trenger å oppleve at det vi gjør betyr noe.
7. FRA VALG TIL HANDLING: MÅL, VANER OG GJENNOMFØRING
Selvinnsikt alene forandrer lite. Vi kan forstå oss selv utmerket og likevel fortsette med den samme atferden. Derfor må selvledelse til slutt bli synlig i handling. Et viktig forskningsområde her er målsetting. Locke og Latham (2002) oppsummerte flere tiår med forskning og viste betydningen av tydelige og utfordrende mål, forutsatt blant annet tilstrekkelig forpliktelse, ferdigheter og tilbakemeldinger. Men mål er ikke nok. Mennesker har ofte et betydelig gap mellom intensjon og handling.
Vi ønsker å trene, men gjør det ikke.
Vi ønsker å ringe en venn, men utsetter det.
Vi ønsker å delegere mer, men tar fortsatt oppgavene selv.
Vi ønsker å lytte bedre, men begynner likevel å argumentere.
Peter Gollwitzer og Paschal Sheeran (2006) har vist betydningen av såkalte implementation intentions – konkrete planer for når, hvor og hvordan en ønsket handling skal utføres. I stedet for bare å si «Jeg skal trene mer», kan vi bestemme: «Mandag, onsdag og fredag etter frokost går jeg en halvtimes tur.»
Dette kan uttrykkes svært enkelt: Ikke bare bestem hva du vil gjøre. Bestem når og hvordan du skal gjøre det.
Vaner er også sentrale. Wood og Rünger (2016) viser hvordan handlinger som gjentas i stabile sammenhenger gradvis kan bli automatiserte. Vaner gjør at vi ikke trenger å ta den samme beslutningen på nytt hver gang. Dette kan brukes konstruktivt: Vil jeg lese mer? (Legg boken på et sted der jeg automatisk ser den). Vil jeg bruke telefonen mindre under møter? (Legg den fysisk bort). Vil jeg reflektere over dagen? (Knytt to minutters refleksjon til en aktivitet som allerede skjer hver dag).
Vil jeg vise mer anerkjennelse? (Bestem at minst én medarbeider hver dag skal få en konkret og oppriktig tilbakemelding).
Selvledelse handler derfor ikke bare om viljestyrke. Det handler om å utforme omgivelser og vaner som gjør ønsket atferd lettere. Dette leder til en praktisk modell for selvledelse:
Stoppe opp: Skap et lite mellomrom før du reagerer når situasjonen krever det.
Registrere: Hva tenker, føler og gjør jeg nå?
Forstå: Hva kan ha utløst reaksjonen? Hva er viktig for meg?
Vurdere: Er min første fortolkning realistisk og nyttig? Hvilke alternativer finnes?
Velge: Hva ønsker jeg faktisk å gjøre? Handle: Gjør valget konkret.
Ta ansvar: Aksepter at handlinger får konsekvenser for både deg selv og andre.
Lære: Hva fungerte? Hva bør jeg gjøre annerledes neste gang?
Selvledelse blir dermed en kontinuerlig læringsprosess, ikke et punkt man en gang for alle kommer frem til.
8. ANSVAR FOR MER ENN SEG SELV: RELASJONER, FELLESSKAP OG BIDRAG
Det kan være en fare ved selve ordet selvledelse. Det kan høres ut som om hovedspørsmålet er:
«Hvordan kan jeg få mest mulig ut av meg selv?» Det er for snevert. Mennesker lever i relasjoner. Våre handlinger påvirker andre, og andre mennesker påvirker oss. Bandura understreket at menneskelig handlekraft ikke bare er individuell. Han skiller også mellom personlig, stedfortredende og kollektiv handlekraft. Mange av de viktigste tingene vi oppnår, oppnår vi sammen med andre (Bandura, 2001).
Dette innebærer at ansvar må være en sentral del av selvledelsen.
En leder som er svært effektiv, men skaper frykt rundt seg, kan vanskelig kalles en god selvleder.
En person som når alle sine egne mål på bekostning av familie, venner og kolleger, har kanskje oppnådd selvkontroll – men det er mer tvilsomt om vedkommende har utviklet god selvledelse. Spørsmålet er derfor ikke bare: Hva er bra for meg? Men også: Hva er bra for deg, – og for oss? Dette betyr naturligvis ikke at egne behov alltid skal underordnes andre. Selvutslettelse er ikke god selvledelse. Utfordringen ligger i balansen mellom hensynet til seg selv og hensynet til fellesskapet. Her blir relasjonene spesielt viktige.
Et av de mest kjente forskningsprosjektene om menneskers livsløp er «Harvard Study of Adult Development». Studien startet på slutten av 1930-tallet og har fulgt deltakere og etter hvert deres etterkommere gjennom store deler av livet. Et sentralt budskap fra forskningen, slik Robert Waldinger og Marc Schulz (2023) oppsummerer den, er betydningen av gode relasjoner for helse og livskvalitet.
Det innebærer at relasjoner ikke bør plasseres i utkanten av en modell for selvledelse. De hører hjemme nær sentrum. God selvledelse viser seg i hvordan vi møter mennesker når vi er slitne, stresset eller uenige:
Klarer jeg å lytte? Klarer jeg å være nysgjerrig når noen utfordrer min oppfatning? Klarer jeg å beklage når jeg har gjort noe galt? Klarer jeg å sette grenser når det er nødvendig? Klarer jeg å hjelpe andre uten hele tiden å spørre hva jeg selv får tilbake? Slik blir god selvledelse også god relasjonsledelse.
9. SELVLEDELSE SOM VEI TIL ET GODT OG MENINGSFULLT LIV
Hvorfor skal vi egentlig bli bedre til å lede oss selv? Ett svar er prestasjon. Selvledelse kan hjelpe oss til å arbeide mer målrettet, utnytte tiden bedre, utvikle ferdigheter og oppnå resultater. Forskningen på self-leadership har da også i stor grad vært utviklet innenfor arbeids- og organisasjonspsykologien (Manz, 1986; Neck & Houghton, 2006; Harari et al., 2021). Men prestasjon kan ikke være hele svaret.Vi kan vinne konkurransen og likevel tape noe viktig på veien. Et godt liv handler også om hvordan vi har det, hvem vi deler livet med, om vi utvikler oss, om vi opplever mening, og om vi bidrar til noe som er større enn oss selv.
Den positive psykologien har fremhevet flere slike dimensjoner. Seligman (2011) samlet dem blant annet i PERMA-modellen: positive følelser, engasjement, relasjoner, mening og prestasjon. Modellen bør ikke forstås som en komplett oppskrift på det gode liv, men den understreker at menneskelig fungering har flere dimensjoner enn prestasjon alene. Selvledelse bør derfor kanskje vurderes langs to akser: (a) Hvordan fungerer og presterer jeg? (b) Hvordan lever jeg? Den gode selvlederen forsøker å ta begge spørsmålene på alvor. Noen ganger krever dette å mobilisere energi, sette høye mål og presse seg ut av komfortsonen. Andre ganger krever det å bremse. Noen ganger trenger vi å holde fast. Andre ganger er god selvledelse å gi slipp. Noen ganger må vi stå alene.Andre ganger må vi be om hjelp. Det finnes derfor ingen enkelt teknikk som er god selvledelse i alle situasjoner.
Kjernen er snarere refleksiv fleksibilitet: evnen til å registrere hva som skjer, forstå situasjonen, forstå seg selv og foreta et mest mulig bevisst valg. Her møtes metakognisjon og metaledelse.
Metakognisjon gjør oss mer oppmerksomme på våre tanker, fortolkninger og vurderinger.
Metaledelse gjør oss mer oppmerksomme på hvordan vi leder oss selv, hvordan vi påvirker andre og hvilken retning handlingene våre tar oss i. Selvledelse omsetter denne innsikten i regulering, valg og handling. Det gir følgende utviklingskjede: metakognisjon, metaledelse, selvledelse, relasjoner og handling og, som kan bli resultater i form av gode liv
Ingen av disse fasene er perfekte. Vi vil fortsatt ta feil. Vi vil fortsatt miste besinnelsen. Vi vil fortsatt utsette ting. Vi vil fortsatt angre på beslutninger. God selvledelse betyr derfor heller ikke å bli et feilfritt menneske. Det betyr å bli et menneske som i større grad oppdager, reflekterer, korrigerer og lærer. Kanskje er det nettopp dette som ligger i uttrykket å ta regi og ansvar i eget liv. Vi kan ikke skrive hele manuskriptet. Vi bestemmer ikke hvem som kommer inn på scenen. Vi kontrollerer ikke alt som skjer. Men vi kan i større eller mindre grad påvirke hvordan vi møter det som skjer, hva vi ønsker å stå for, hvilke valg vi tar – og hvilken retning vi forsøker å gi livet. Det er selvledelse.
KONKLUSJONER
Selvledelse handler om mer enn prestasjon. Det handler om å påvirke egne tanker, følelser, reaksjoner og handlinger slik at vi både kan fungere godt, utvikle oss, bidra til andre og leve meningsfulle liv.
Å ta ansvar betyr ikke å ha kontroll over alt. Biologi, oppvekst, andre mennesker, tilfeldigheter og samfunnsforhold setter rammer. Selvledelse handler om å ta ansvar for det vi faktisk kan påvirke.
Selvinnsikt er utgangspunktet. Vi må gradvis forstå våre styrker, behov, verdier, reaksjonsmønstre og sårbarheter dersom vi skal kunne lede oss selv klokt.
Metakognisjon skaper et viktig mellomrom mellom tanke og handling. Vi kan registrere en tanke uten automatisk å tro på eller handle etter den. Spørsmålet «Er dette nødvendigvis riktig?» kan endre hele handlingsforløpet.
Metaledelse innebærer å se seg selv utenfra. Vi undersøker ikke bare hva vi gjør, men hvordan vi leder oss selv og påvirker mennesker rundt oss – og justerer kursen når det er nødvendig.
Følelser skal forstås og reguleres, ikke bare undertrykkes. Følelser inneholder informasjon. God emosjonsregulering innebærer fleksibilitet: ulike situasjoner krever ulike strategier.
God selvledelse kobler verdier til handling. Mål, konkrete handlingsplaner og gode vaner reduserer avstanden mellom det vi ønsker å gjøre, og det vi faktisk gjør.
Selvledelse er også relasjonsledelse. Et godt liv skapes ikke alene. Hvordan våre valg påvirker familie, kolleger, venner og fellesskapet, er derfor en del av ansvaret.
Selvledelse er en kontinuerlig læringsprosess. En enkel huskeregel kan være: stoppe opp, registrere, forstå, vurdere, velge, handle, ta ansvar, lære og ideelt sett, få tilbakemelding.
Det overordnede målet er ikke full kontroll over livet, men større bevissthet om hvordan vi lever det. Selvledelse er å forsøke å ta regi og ansvar for den delen av livet som faktisk er vår å påvirke.
ET TILLEGG
Noe av det mest grunnleggende ved å være menneske er samspillet mellom tanker, følelser, kroppslige reaksjoner og atferd. Relasjoner, sårbarhet og søken etter mening utdyper hva det innebærer å være menneske. I arbeid med ledelse er det sentralt å forstå dette samspillet og skape betingelser som hjelper mennesker til å regulere egne reaksjoner og velge hensiktsmessige handlinger i møte med andre og situasjonen de står i.
Dette samspillet kan forstås og påvirkes på fem overlappende nivåer:
Individ: Selvledelse: Å ta regi og ansvar i eget liv.
Dyade: Superledelse: Å støtte andres selvledelse gjennom blant annet coaching og mentoring i en-til-en-samtaler.
Gruppe: Å utvikle en vi-kultur preget av tillit, tilhørighet og felles ansvar.
Organisasjon: Å utvikle mål, strukturer og prosesser som fremmer samarbeid, læring og gode resultater.
Samfunn: Å forme verdier, normer og rammebetingelser som påvirker menneskers liv og handlingsmuligheter.
På hvert nivå kan noen grunnleggende spørsmål gi retning: Hvor er vi nå? Hvor ønsker vi å være, og hvorfor? Hvordan kan vi komme dit? Hvilke utfordringer og muligheter står vi overfor? Hvem tar ansvar for hva?
Et viktig utgangspunkt er menneskers psykologiske og sosiale behov, blant annet tilhørighet, anerkjennelse, rettferdighet, forutsigbarhet, mening, mestring og frihet til å påvirke eget liv. Ledelse innebærer også å forstå hvordan disse behovene blir møtt eller utfordret, og hvilke følger det får for mennesker, relasjoner og resultater.
REFERANSER
Argyris, C. (1977). Double loop learning in organizations. Harvard Business Review, 55(5), 115–125. Bandura, A. (2001). Social cognitive theory: An agentic perspective. Annual Review of Psychology, 52, 1–26. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.52.1.1
Bandura, A. (2006). Toward a psychology of human agency. Perspectives on Psychological Science, 1(2), 164–180. https://doi.org/10.1111/j.1745-6916.2006.00011.x
Bonanno, G. A., & Burton, C. L. (2013). Regulatory flexibility: An individual differences perspective on coping and emotion regulation. Perspectives on Psychological Science, 8(6), 591–612. https://doi.org/10.1177/1745691613504116
Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19–43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032516-113108
Fleming, S. M. (2024). Metacognition and confidence: A review and synthesis. Annual Review of Psychology, 75, 241–268. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-022423-032425
Fleming, S. M., & Lau, H. C. (2014). How to measure metacognition. Frontiers in Human Neuroscience, 8, 443. https://doi.org/10.3389/fnhum.2014.00443
Gollwitzer, P. M., & Sheeran, P. (2006). Implementation intentions and goal achievement: A meta-analysis of effects and processes. Advances in Experimental Social Psychology, 38, 69–119. https://doi.org/10.1016/S0065-2601(06)38002-1
Gross, J. J. (1998). The emerging field of emotion regulation: An integrative review. Review of General Psychology, 2(3), 271–299. https://doi.org/10.1037/1089-2680.2.3.271
Gross, J. J. (2015). Emotion regulation: Current status and future prospects. Psychological Inquiry, 26(1), 1–26. https://doi.org/10.1080/1047840X.2014.940781
Gross, J. J., & Ford, B. Q. (Eds.). (2024). Handbook of emotion regulation (3rd ed.). Guilford Press.
Harari, M. B., Williams, E. A., Castro, S. L., & Brant, K. K. (2021). Self-leadership: A meta-analysis of over two decades of research. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 94(4), 890–923. https://doi.org/10.1111/joop.12365
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705–717. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
Macri, J. A., & Rogge, R. D. (2024). Examining domains of psychological flexibility and inflexibility as treatment mechanisms in acceptance and commitment therapy: A comprehensive systematic and meta-analytic review. Clinical Psychology Review, 110, 102432. https://doi.org/10.1016/j.cpr.2024.102432
Manz, C. C. (1986). Self-leadership: Toward an expanded theory of self-influence processes in organizations. Academy of Management Review, 11(3), 585–600. https://doi.org/10.5465/AMR.1986.4306232
Martela, F., & Steger, M. F. (2016). The three meanings of meaning in life: Distinguishing coherence, purpose, and significance. The Journal of Positive Psychology, 11(5), 531–545. https://doi.org/10.1080/17439760.2015.1137623
Merkebu, J., Veen, M., Hosseini, S., & Varpio, L. (2024). The case for metacognitive reflection: A theory integrative review with implications for medical education. Advances in Health Sciences Education, 29, 1481–1500. https://doi.org/10.1007/s10459-023-10310-2
Neck, C. P., & Houghton, J. D. (2006). Two decades of self-leadership theory and research: Past developments, present trends, and future possibilities. Journal of Managerial Psychology, 21(4), 270–295. https://doi.org/10.1108/02683940610663097
Ochsner, K. N., & Gross, J. J. (2005). The cognitive control of emotion. Trends in Cognitive Sciences, 9(5), 242–249. https://doi.org/10.1016/j.tics.2005.03.010
Peterson, C., & Seligman, M. E. P. (2004). Character strengths and virtues: A handbook and classification. Oxford University Press/American Psychological Association.
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2020). Intrinsic and extrinsic motivation from a self-determination theory perspective: Definitions, theory, practices, and future directions. Contemporary Educational Psychology, 61, 101860. https://doi.org/10.1016/j.cedpsych.2020.101860
Seligman, M. E. P. (2011). Flourish: A visionary new understanding of happiness and well-being. Free Press.
Tenschert, J., Furtner, M., & Peters, M. (2025). The effects of self-leadership and mindfulness training on leadership development: A systematic review. Management Review Quarterly, 75, 2811–2862. https://doi.org/10.1007/s11301-024-00448-7
Waldinger, R., & Schulz, M. (2023). The good life: Lessons from the world's longest scientific study of happiness. Simon & Schuster.
Wood, W., & Rünger, D. (2016). Psychology of habit. Annual Review of Psychology, 67, 289–314. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-122414-033417