Psykologiske og sosiale behov ved ledelse

SAMMENDRAG

En viktig oppgave for moderne ledere er å skape betingelser som ivaretar sentrale psykologiske og sosiale behov hos medarbeiderne. Forskningen peker særlig på betydningen av tilhørighet, anerkjennelse og respekt, autonomi, mestring, trygghet, rettferdighet og mening. Når slike behov ivaretas, skapes bedre forutsetninger for motivasjon, trivsel, læring, engasjement, samarbeid og gode prestasjoner. Behovene må ikke forstås som en enkel sjekkliste, men som forhold som virker sammen og påvirkes av både individ, leder, gruppe og organisasjon. Lederens oppgave er heller ikke å «tilfredsstille» alle medarbeidernes behov, men å bidra til arbeidsbetingelser som støtter dem og unngår unødig frustrasjon av dem. God ledelse begynner derfor med å forstå hva mennesker trenger for å fungere, utvikle seg og bidra sammen med andre.

INNLEDNING

Ledelse handler om å skape resultater, men resultater skapes gjennom mennesker. Skal medarbeidere kunne bruke sine ressurser, samarbeide, lære og yte godt over tid, må vi derfor forstå noe om hvilke psykologiske og sosiale betingelser mennesker trenger for å fungere godt.

Dette er ingen ny tanke. Forskere har gjennom mange tiår forsøkt å forstå hva som motiverer mennesker, hva som bidrar til trivsel og prestasjoner, og hva som gjør at mennesker ønsker å engasjere seg i arbeidet sitt. Maslow, Herzberg, Adams, Hackman og Oldham og en rekke andre la tidlig viktige deler av grunnlaget. Senere har blant andre Deci og Ryan, Baumeister og Leary, Edmondson, Colquitt, Wrzesniewski og flere nyere forskere videreutviklet kunnskapen.

Et særlig sterkt forskningsgrunnlag finner vi i selvbestemmelsesteorien, Self-Determination Theory, utviklet av Edward Deci og Richard Ryan. Teorien fremhever tre grunnleggende psykologiske behov: autonomi, kompetanse og tilhørighet. Når disse behovene blir tilfredsstilt, fremmes blant annet autonom motivasjon, utvikling og psykisk fungering; når de systematisk frustreres, kan konsekvensene bli motsatte (Deci & Ryan, 2000; Ryan & Deci, 2017; Vansteenkiste, Ryan & Soenens, 2020). Forskning fra arbeidslivet støtter betydningen av disse tre behovene (Van den Broeck et al., 2016; Deci, Olafsen & Ryan, 2017).

Men mennesker trenger mer enn autonomi, kompetanse og tilhørighet for å fungere godt på en arbeidsplass. Andre forskningstradisjoner viser betydningen av blant annet psykologisk trygghet (Edmondson, 1999; Frazier et al., 2017), respekt (Rogers & Ashforth, 2017), organisatorisk rettferdighet (Colquitt, 2001; Colquitt & Zipay, 2015) og meningsfullt arbeid (Rosso, Dekas & Wrzesniewski, 2010; Allan et al., 2019).

På denne bakgrunnen kan vi samle mye av forskningen i syv sentrale psykologiske og sosiale behov eller betingelser som er spesielt relevante for ledelse: tilhørighet og fellesskap, anerkjennelse og respekt, autonomi og frihet, mestring og kompetanse, trygghet og forutsigbarhet, rettferdighet samt mening og formål.

Det er viktig å understreke at disse syv ikke utgjør én etablert vitenskapelig behovsteori. De er snarere en syntese av flere sterke forskningstradisjoner. Det gjør modellen anvendelig for ledelse, samtidig som vi bør være forsiktige med å hevde at samtlige syv er universelle «grunnbehov» i streng psykologisk betydning.

1. TILHØRIGHET OG FELLESSKAP

Mennesker er grunnleggende sosiale vesener. Vi har behov for andre mennesker, for relasjoner og for å oppleve at vi hører til. I arbeidslivet betyr dette blant annet å oppleve at man er en akseptert og verdsatt del av en gruppe, at andre bryr seg om en, og at man er del av et fellesskap som arbeider mot noe sammen.

Baumeister og Leary (1995) formulerte dette tydelig gjennom sin teori om the need to belong. På grunnlag av omfattende forskning argumenterte de for at ønsket om å etablere og opprettholde stabile og positive mellommenneskelige relasjoner er en grunnleggende menneskelig motivasjon. Det dreier seg ikke bare om å være sammen med andre, men om gjentatte positive interaksjoner innenfor relasjoner som oppleves som stabile og betydningsfulle.

Tilhørighet står også sentralt i selvbestemmelsesteorien. Deci og Ryan bruker begrepet relatedness og viser til menneskers behov for å føle tilknytning til andre, bry seg om andre og selv oppleve at andre bryr seg om dem (Deci & Ryan, 2000; Ryan & Deci, 2017). I arbeidslivet viser meta-analytisk forskning at tilfredsstillelse av behovet for tilhørighet, sammen med autonomi og kompetanse, er forbundet med en rekke positive arbeidsrelaterte utfall (Van den Broeck et al., 2016).

Shore og medarbeidere (2011) tilfører en viktig dimensjon gjennom forskning på inkludering. De argumenterer for at reell inkludering innebærer både tilhørighet og individualitet. Vi ønsker å være del av fellesskapet, men samtidig bli akseptert som den vi er. Et godt arbeidsmiljø betyr derfor ikke at alle skal være like eller tenke likt. Det bør være rom både for «vi» og for «jeg». Dette har direkte betydning for ledelse. Lederen påvirker hvem som inkluderes i samtaler, hvem som får informasjon, hvem som blir invitert inn i beslutninger, hvem som blir lyttet til, og hvordan medarbeidere omtales og behandles. Små handlinger kan få stor betydning. Å hilse, interessere seg for mennesker, invitere stille medarbeidere inn i samtalen, sørge for at nye medarbeidere blir inkludert og motvirke dannelsen av lukkede klikker er en del av det daglige lederarbeidet.

Tilhørighet betyr samtidig ikke at lederen skal skape et miljø uten uenighet. Et sterkt fellesskap må tåle forskjeller, diskusjoner og faglig motstand. Faktisk kan et fellesskap bli sterkere når medarbeiderne opplever at de kan være uenige og fremdeles høre til. Her møter behovet for tilhørighet forskningen på psykologisk trygghet.

Ledere bør derfor stille noen grunnleggende spørsmål: Opplever medarbeiderne at de hører til her? Har vi et reelt «vi»? Finnes det mennesker som står på utsiden av fellesskapet? Kan medarbeiderne være forskjellige og samtidig oppleve fullverdig medlemskap?

Tilhørighet og fellesskap skapes ikke først og fremst gjennom festtaler om kultur. Det skapes i de mange små møtene mellom mennesker. Lederens bidrag består i å bygge relasjoner, fremme inkludering og bidra til at mennesker opplever at de både er del av et fellesskap og har rett til å være seg selv.

2. ANERKJENNELSE OG RESPEKT

De fleste mennesker ønsker å bli sett, hørt og behandlet med respekt. Vi ønsker å oppleve at andre registrerer at vi er til stede, lytter til det vi sier, og verdsetter oss både som mennesker og for det vi bidrar med. Anerkjennelse og respekt er derfor sentrale sosiale betingelser i arbeidslivet.

Herzberg, Mausner og Snyderman (1959) var tidlig ute med å fremheve anerkjennelse som en mulig kilde til motivasjon og jobbtilfredshet. I deres tofaktorteori ble anerkjennelse, prestasjon, ansvar, selve arbeidet og utviklingsmuligheter betraktet som motivasjonsfaktorer. Herzbergs teori har senere vært gjenstand for omfattende diskusjon og kritikk, og bør ikke brukes som eneste forskningsgrunnlag. Likevel bidro den til å rette oppmerksomheten mot at arbeid ikke bare handler om lønn og fysiske arbeidsbetingelser, men også om hvordan mennesker opplever eget bidrag og verdsettingen av dette.

Nyere forskning på respekt er mer direkte relevant. Rogers og Ashforth (2017) skiller mellom to former for respekt. Generalisert respekt innebærer at mennesker opplever at «vi som er medlemmer av denne organisasjonen, blir behandlet som mennesker med verdi». Individualisert respekt handler om at «jeg blir verdsatt for mine spesielle egenskaper, handlinger og bidrag». Begge deler er viktige. Dette skillet er nyttig for ledere. En medarbeider kan arbeide i en organisasjon som generelt omtaler medarbeidere respektfullt, men likevel oppleve at akkurat hennes innsats blir oversett. Motsatt kan en person få mye individuell ros samtidig som kulturen generelt preges av liten respekt for ansatte. God ledelse må ivareta begge dimensjonene.

Anerkjennelse er heller ikke det samme som kontinuerlig ros. Dersom ros gis mekanisk, overdrevet eller ufortjent, kan den miste sin verdi. Anerkjennelse kan være langt enklere og mer autentisk: «Jeg ser hva du har gjort», «Takk for innsatsen», «Hvordan vurderer du dette?», «Jeg vil gjerne høre ditt syn» eller «Du tok opp noe viktig nå». Det vesentlige er at personen opplever å bli tatt på alvor.

Respekt viser seg også i måten uenighet håndteres på. Lederen kan være sterkt uenig med en medarbeider og samtidig behandle vedkommende med respekt. Det innebærer å skille mellom sak og person, lytte før man konkluderer, begrunne beslutninger og unngå ydmykelse, latterliggjøring og unødvendig maktdemonstrasjon.

Rock (2008) inkluderer status i SCARF-modellen og argumenterer for at opplevelser knyttet til relativ status kan ha betydning for hvordan mennesker reagerer sosialt. SCARF er en nyttig praktisk modell, men har ikke samme forskningsmessige status som de etablerte psykologiske teoriene omtalt ovenfor. Den kan likevel minne ledere om hvor følsomme mennesker kan være for signaler om rang, verdsetting og sosial posisjon.

Edmondsons arbeid med psykologisk trygghet viser dessuten at respekt og det å bli hørt er sentralt for om mennesker våger å komme frem med spørsmål, bekymringer og ideer (Edmondson, 1999, 2019). Dersom medarbeidere forventer å bli ydmyket eller avvist, blir taushet en forståelig strategi.

For ledere betyr dette at anerkjennelse og respekt må være del av den daglige praksisen. Mennesker bør ikke bare verdsettes når de lykkes. De bør møtes med grunnleggende respekt også når de gjør feil, er uenige med lederen eller presterer svakere enn forventet. Respekt er ikke en belønning. Det er en grunnleggende kvalitet i måten mennesker bør møte hverandre på.

3. AUTONOMI OG FRIHET

Autonomi er blant de best dokumenterte psykologiske behovene i moderne motivasjonsforskning. Begrepet betyr imidlertid ikke at medarbeidere skal kunne gjøre akkurat som de vil. Autonomi handler om å oppleve en rimelig grad av selvbestemmelse, valgfrihet og eierskap til egne handlinger.

I selvbestemmelsesteorien er autonomi ett av tre grunnleggende psykologiske behov, sammen med kompetanse og tilhørighet (Deci & Ryan, 2000; Ryan & Deci, 2017). Å handle autonomt innebærer at personen opplever handlingen som villet og i samsvar med egne vurderinger eller verdier. Det motsatte er ikke nødvendigvis at andre bestemmer, men at personen opplever seg kontrollert, presset eller tvunget.

Dette skillet er svært relevant for ledelse. En organisasjon må selvfølgelig ha mål, regler, arbeidsdeling og krav. Autonomi betyr ikke fravær av ledelse. En medarbeider kan arbeide innenfor klare krav og likevel oppleve betydelig autonomi dersom vedkommende forstår begrunnelsen, har innflytelse på hvordan oppgaven utføres og opplever at egne vurderinger blir tatt på alvor.

Van den Broeck og medarbeidere (2016) gjennomførte en meta-analyse med gjennomgang av 99 studier av grunnleggende psykologiske behov i arbeidslivet. Forskningen støtter betydningen av autonomi, kompetanse og tilhørighet som selvstendige og relevante behov på arbeidsplassen. Særlig interessant for ledere er meta-analysen til Slemp, Kern, Patrick og Ryan (2018). De analyserte 72 studier og over 32 000 medarbeidere og undersøkte såkalt leader autonomy support. Ledere som støtter autonomi, forsøker blant annet å forstå medarbeidernes perspektiver, gir rom for innspill og valgmuligheter, støtter initiativ og unngår unødig kontrollerende lederatferd. Lederstøttet autonomi var positivt forbundet med blant annet autonom motivasjon, behovstilfredsstillelse, trivsel og ønsket arbeidsatferd.

Autonomi må imidlertid kombineres med ansvar. Frihet uten retning kan skape usikkerhet, rolleuklarhet og i verste fall ansvarspulverisering. Det gode spørsmålet er derfor ikke «styring eller frihet?», men «hva bør være tydelig bestemt, og hvor bør medarbeiderne ha handlingsrom?». En leder kan for eksempel være tydelig på mål, kvalitetskrav, etiske rammer og frister, men samtidig gi medarbeiderne stor frihet til å bestemme arbeidsmåte. Lederen kan involvere medarbeidere før beslutninger tas, forklare begrunnelsen når valgmulighetene er begrensede og invitere til egne initiativer.

Autonomi handler også om å bli lyttet til. Medvirkning har verdi selv når medarbeideren ikke får gjennomslag. Dersom lederen lytter seriøst, forklarer vurderingene og behandler medarbeiderens synspunkt respektfullt, kan opplevelsen av autonomi opprettholdes bedre enn når beslutninger bare blir pålagt uten forklaring.

I moderne kunnskapsarbeid blir dette særlig viktig. Når kvaliteten på arbeidet avhenger av vurderinger, kreativitet, læring og problemløsning, kan overdreven detaljstyring redusere både motivasjon og initiativ. Lederen trenger derfor å bevege seg fra spørsmålet «Hvordan får jeg medarbeiderne til å gjøre det jeg vil?» til «Hvordan kan jeg skape retning og samtidig gi medarbeiderne eierskap og handlingsrom?».

4. MESTRING OG KOMPETANSE

Mennesker ønsker ikke bare frihet. De ønsker også å oppleve at de kan mestre oppgaver og påvirke omgivelsene på en effektiv måte. Behovet for kompetanse er derfor den andre hovedkomponenten i selvbestemmelsesteorien.

Deci og Ryan beskriver kompetanse som behovet for å føle seg effektiv i samhandlingen med omgivelsene og få anledning til å bruke og utvikle egne evner (Deci & Ryan, 2000; Ryan & Deci, 2017). Det betyr ikke at mennesker alltid må lykkes. Tvert imot kan utvikling kreve feil, strev og utfordringer. Det avgjørende er at personen opplever mulighet for læring og fremgang.

Mestring oppstår ofte i møtet mellom utfordring og kapasitet. Dersom oppgavene blir for enkle, kan medarbeideren bli understimulert. Dersom de oppleves som umulige, kan resultatet bli stress, hjelpeløshet og tilbaketrekning. Ledelse innebærer derfor også å finne et hensiktsmessig nivå på utfordringer, ressurser og støtte.

Hackman og Oldham (1976) viste gjennom sin modell på jobbkarakteristikk hvordan selve utformingen av arbeidet påvirker motivasjon. Variasjon i ferdigheter, oppgaveidentitet, oppgavens betydning, autonomi og tilbakemelding kan bidra til sentrale psykologiske tilstander som opplevelse av mening, ansvar og kunnskap om resultatene av arbeidet.

Tilbakemelding er spesielt viktig for mestring. Skal vi utvikle oss, trenger vi informasjon om hvordan det går. Men kvaliteten på tilbakemeldingen er avgjørende. Generelle utsagn som «bra jobbet» eller «du må skjerpe deg» gir begrenset læring. God tilbakemelding er konkret, relevant og fremoverrettet: Hva fungerer? Hva bør justeres? Hva kan være neste utviklingssteg?

Lederen har også en viktig rolle i å skape læringssituasjoner. Det kan innebære å delegere oppgaver, gi medarbeideren ansvar for et nytt prosjekt, invitere vedkommende inn i krevende problemløsning, gi tilgang til en mentor eller coach, og sørge for systematisk refleksjon etter erfaringer.

Mestring og kompetanse må heller ikke reduseres til formelle kurs. Mye kompetanseutvikling skjer gjennom selve arbeidet. Oppgaver, relasjoner, tilbakemeldinger, refleksjon og gradvis økende ansvar kan være vel så viktige som tradisjonell undervisning.

Vansteenkiste, Ryan og Soenens (2020) understreker at det er forskjell mellom at et behov ikke blir oppfylt og at det aktivt blir frustrert. Dette er også relevant for kompetanse. Å ha en dag hvor man ikke opplever særlig mestring, er noe annet enn å bli systematisk ydmyket, gitt oppgaver man ikke har mulighet til å mestre eller få sin kompetanse undergravd av lederen.

Det betyr at ledere ikke bare bør spørre om medarbeiderne «har kompetanse». De bør spørre om arbeidsmiljøet gir mennesker mulighet til å oppleve og utvikle kompetanse. Blir deres sterke sider brukt? Får de utfordringer? Har de nødvendige ressurser? Får de tilbakemeldinger? Får de lære av feil?

God ledelse innebærer dermed å kombinere krav og støtte. For lave forventninger kan signalisere at lederen ikke har tro på medarbeideren. For høye krav uten ressurser og støtte, kan skape nederlag. Mestring utvikles når mennesker får utfordringer som oppleves som krevende, men mulige, og når de får anledning til å lære på veien.

5. TRYGGHET OG FORUTSIGBARHET

Trygghet er et omfattende begrep. I arbeidslivet kan det handle om fysisk trygghet, jobbsikkerhet, sosial trygghet og psykologisk trygghet. I denne sammenhengen er særlig psykologisk trygghet viktig.

Amy Edmondson (1999) definerte psykologisk trygghet på teamnivå som en delt oppfatning av at gruppen er trygg for mellommenneskelig risikotaking. Det innebærer at medlemmer av et team opplever at de kan stille spørsmål, innrømme feil, be om hjelp, uttrykke usikkerhet eller fremme et avvikende synspunkt uten urimelig frykt for å bli ydmyket eller straffet.

Dette er viktig fordi moderne organisasjoner i økende grad er avhengige av kunnskap som er spredt mellom mennesker. Lederen kan ikke vite alt. Dersom medarbeiderne ser problemer, men ikke våger å si fra, mister organisasjonen viktig informasjon. Det samme skjer dersom ansatte har ideer, men holder dem tilbake av frykt for negative reaksjoner.

Edmondsons opprinnelige studie viste sammenheng mellom psykologisk trygghet og læringsatferd i team (Edmondson, 1999). Senere har forskningsfeltet vokst betydelig. Frazier og medarbeidere (2017) gjennomførte en omfattende meta-analyse basert på 136 uavhengige utvalg, mer enn 22 000 individer og nær 5 000 grupper. Resultatene understøttet psykologisk trygghet som et viktig fenomen med relevante forløpere og konsekvenser i arbeidslivet.

Psykologisk trygghet må imidlertid ikke forveksles med komfort. Et psykologisk trygt team kan ha høye krav, sterke faglige diskusjoner og tydelig ansvar. Tryggheten består i at man kan delta i disse diskusjonene uten frykt for personlig ydmykelse. Edmondson (2019) understreker nettopp kombinasjonen av åpenhet, læring og tydelige prestasjonskrav.

Lederen har stor innflytelse på dette klimaet. En leder som reagerer aggressivt når noen kommer med dårlige nyheter, lærer raskt medarbeiderne å tie. En leder som straffer den som innrømmer en feil, vil etter hvert få færre feil rapportert; uten at det nødvendigvis betyr at det gjøres færre feil. En leder som derimot viser nysgjerrighet, erkjenner egen usikkerhet og aktivt etterspør andre synspunkter, kan senke den mellommenneskelige risikoen.

Forutsigbarhet er beslektet med, men ikke identisk med, psykologisk trygghet. David Rock (2008) inkluderer certainty – forutsigbarhet eller sikkerhet – i SCARF-modellen. Mennesker forsøker å forstå hva som skjer rundt dem og hva de kan forvente. Ved store endringer, omorganiseringer eller uklare forventninger kan manglende informasjon bidra til usikkerhet og stress.

Lederen kan ikke gjøre verden fullt forutsigbar. Det moderne arbeidslivet er preget av endringer og usikkerhet. God ledelse betyr derfor ikke å love sikkerhet som ikke finnes. Det betyr snarere å skape så mye klarhet som situasjonen tillater. Hva vet vi? Hva vet vi ikke? Hva er besluttet? Hva er ikke besluttet? Når kommer mer informasjon? Hva forventes av den enkelte nå?

Å være åpen om usikkerhet kan faktisk skape mer trygghet enn å late som om alt er under kontroll. Troverdighet oppstår når lederens kommunikasjon stemmer med virkeligheten.

Trygghet og forutsigbarhet handler derfor om å redusere unødvendig sosial risiko og unødvendig usikkerhet. Målet er ikke et arbeidsliv uten risiko, men et arbeidsmiljø hvor mennesker tør å bruke stemmen sin og har tilstrekkelig klarhet til å kunne konsentrere seg om oppgaven.

6. RETTFERDIGHET

Få forhold vekker så sterke reaksjoner i organisasjoner som opplevd urettferdighet. Mennesker sammenligner hvordan de selv og andre behandles, hvordan goder og byrder fordeles, hvordan beslutninger tas og hvordan de blir møtt av dem som har makt.

Adams (1965) var en av pionerene gjennom sin equity theory. Et sentralt poeng er at mennesker vurderer forholdet mellom egne bidrag og det de mottar, og sammenligner dette med relevante andre. Opplevd ubalanse kan skape en sterk følelse av urettferdighet og motivere mennesker til å forsøke å gjenopprette balansen.

Senere ble feltet organisatorisk rettferdighet utviklet betydelig. Greenberg (1987) systematiserte ulike rettferdighetsteorier og bidro til å etablere organizational justice som et sentralt område innen organisasjonspsykologien.

Colquitt (2001) viste betydningen av å skille mellom fire former for rettferdighet. Fordelingsrettferdighet handler om hvorvidt resultater, belønninger og byrder oppleves som rimelig fordelt. Prosedyremessig rettferdighet handler om hvorvidt prosessene som fører frem til beslutninger, oppleves som konsistente, upartiske og rimelige. Mellommenneskelig rettferdighet handler om respektfull og verdig behandling. Informasjonsrettferdighet handler om kvaliteten og ærligheten i forklaringene som gis.

Dette skillet er svært nyttig for ledere. En medarbeider kan være misfornøyd med utfallet av en beslutning, men likevel akseptere den bedre dersom prosessen har vært ryddig, personen har blitt hørt, beslutningen er godt begrunnet og vedkommende er blitt behandlet med respekt.

Det motsatte er også mulig. Selv en beslutning som isolert sett gir medarbeideren et gunstig resultat, kan oppfattes negativt dersom prosessen fremstår som vilkårlig eller respektløs.

Colquitt og Zipay (2015) oppsummerer forskning som viser hvor sentralt rettferdighet står i medarbeideres vurderinger av organisasjonslivet. Rettferdighet er knyttet til hvordan mennesker vurderer både beslutninger, ledere og organisasjonen som helhet.

For ledere betyr dette at spørsmålet ikke bare er «Tok jeg den riktige beslutningen?». Minst fire spørsmål er relevante: Var resultatet rimelig? Var prosessen rimelig? Ble menneskene behandlet med respekt? Fikk de en ærlig og tilstrekkelig forklaring?

Rettferdighet betyr heller ikke nødvendigvis at alle skal behandles identisk. Ulike mennesker kan ha ulike roller, ansvar, bidrag og behov. Lik behandling kan derfor noen ganger være urettferdig. Men forskjellsbehandling bør kunne begrunnes med relevante og transparente kriterier.

Opplevelsen av rettferdighet blir særlig viktig ved lønn, forfremmelser, omorganiseringer, nedbemanning, fordeling av attraktive oppgaver og håndtering av konflikter. I slike situasjoner følger medarbeiderne ikke bare med på hva som skjer med dem selv. De observerer også hvordan andre blir behandlet.

Rettferdig ledelse handler derfor om både beslutninger og relasjoner. En leder som ønsker tillit, må ikke bare forsøke å være rettferdig, men også skape prosesser som medarbeiderne har gode grunner til å oppleve som rettferdige.

7. MENING OG FORMÅL

Arbeid gir inntekt, men for mange mennesker er arbeid også en viktig kilde til identitet, fellesskap, utvikling og mening. Spørsmålet «Hvorfor gjør vi dette?» kan derfor være like viktig som «Hva skal vi gjøre?».

Hackman og Oldham (1976) var blant forskerne som tidlig plasserte opplevelsen av meningsfullhet sentralt i arbeidsmotivasjon. I jobbkarakteristikkmodellen argumenterte de for at bestemte egenskaper ved arbeidet kan bidra til en opplevelse av at arbeidet er viktig og meningsfullt. Senere har forskningen på meningsfullt arbeid vokst betydelig. Rosso, Dekas og Wrzesniewski (2010) gjennomgikk den omfattende litteraturen om mening i arbeid og viste at mening kan ha flere kilder. Den kan blant annet knyttes til personen selv, relasjoner til andre, arbeidskonteksten og en opplevelse av å bidra til noe større enn en selv.

Steger, Dik og Duffy (2012) utviklet Work and Meaning Inventory og beskrev meningsfullt arbeid som et flerdimensjonalt fenomen. Det kan innebære at selve arbeidet oppleves som positivt meningsfullt, at arbeidet bidrar til mening i livet mer generelt, og at arbeidet oppleves som et bidrag til et større gode.

En stor meta-analyse av Allan, Batz-Barbarich, Sterling og Tay (2019), basert på 44 artikler og mer enn 23 000 personer, viste sterke sammenhenger mellom meningsfullt arbeid og blant annet jobbengasjement, organisatorisk tilhørighet og jobbtilfredshet. Sammenhengene med prestasjonsrelaterte utfall var mer moderate. Dette illustrerer også hvorfor vi bør være forsiktige med enkle årsakspåstander: meningsfullt arbeid er viktig, men det er én av flere faktorer som påvirker prestasjoner.

Lysova og medarbeidere (2019) viser at meningsfullt arbeid formes på flere nivåer. Individets egenskaper og verdier spiller en rolle, men også hvordan jobben er utformet, hvordan organisasjonen fungerer og hvilken samfunnsmessig sammenheng arbeidet inngår i. Mening er dermed ikke noe lederen alene kan «gi» medarbeideren.

Her kommer arbeidet til Wrzesniewski og Dutton (2001) inn. Gjennom begrepet job crafting viser de hvordan medarbeidere selv kan forme deler av jobben ved å endre oppgaver, relasjoner eller måten de fortolker arbeidet på. Mennesker er dermed ikke bare passive mottakere av en stillingsbeskrivelse; de kan til en viss grad være aktive medskapere av eget arbeid og egen opplevelse av mening.

For ledere er dette et viktig korrektiv. Å skape mening betyr ikke å formulere store visjoner og deretter fortelle medarbeiderne hva de skal føle. En visjon som ikke har forbindelse med det daglige arbeidet, får liten betydning.

Lederen kan derimot hjelpe mennesker med å se sammenhenger: Hvem har nytte av arbeidet vårt? Hvorfor er denne oppgaven viktig? Hvordan bidrar ditt arbeid til helheten? Hvilken forskjell gjør kvaliteten på det du leverer? Hvordan henger dette sammen med organisasjonens samfunnsoppdrag eller formål?

Mening oppstår også gjennom relasjoner. En lærer kan finne mening i en elev som lærer. En sykepleier kan finne mening i møtet med en pasient. En ingeniør kan finne mening i å skape en løsning som gjør systemet tryggere. En offentlig ansatt kan finne mening i å gjøre samfunnet litt bedre. En medarbeider kan også finne mening gjennom å hjelpe kolleger.

Det er samtidig viktig å respektere at mennesker er forskjellige. Arbeid trenger ikke være livets viktigste kilde til mening for alle. Noen finner sin viktigste mening i familie, fritid, venner, tro, frivillighet eller andre livsområder. God ledelse bør derfor invitere til mening uten å kreve en bestemt emosjonell tilknytning til organisasjonen.

Lederens oppgave er først og fremst å gjøre det mulig å se hvorfor arbeidet betyr noe, hvordan den enkeltes bidrag inngår i en større sammenheng, og hvordan medarbeiderne kan påvirke og utvikle sitt eget arbeid.

KONKLUSJON

God ledelse begynner med å forstå hva mennesker trenger. Forskningen gir ikke støtte til én enkel oppskrift på god ledelse, men den gir et sterkt samlet grunnlag for å hevde at menneskers psykologiske og sosiale erfaringer på arbeidsplassen har stor betydning.

Særlig solid er forskningen på de grunnleggende psykologiske behovene for autonomi, kompetanse og tilhørighet innen selvbestemmelsesteorien (Deci & Ryan, 2000; Ryan & Deci, 2017; Van den Broeck et al., 2016; Vansteenkiste et al., 2020). Andre omfattende forskningstradisjoner viser betydningen av psykologisk trygghet (Edmondson, 1999; Frazier et al., 2017), rettferdighet (Colquitt, 2001; Colquitt & Zipay, 2015), respekt (Rogers & Ashforth, 2017) og meningsfullt arbeid (Rosso et al., 2010; Allan et al., 2019; Lysova et al., 2019).

De syv temaene kan derfor sammenfattes i noen enkle lederutfordringer. Mennesker trenger å oppleve at de hører til og er del av et fellesskap. De trenger å bli sett, hørt og behandlet med respekt. De trenger handlingsrom og innflytelse, men også tydelige rammer. De trenger å få bruke og utvikle sin kompetanse og oppleve mestring. De trenger et klima hvor det er trygt å stille spørsmål, gjøre feil og si fra, og tilstrekkelig forutsigbarhet til å kunne orientere seg. De trenger å oppleve at beslutninger og behandling er rimelige og rettferdige. Og mange trenger å kunne se mening og formål i det de gjør.

Disse behovene virker dessuten sammen. Det er vanskelig å oppleve tilhørighet dersom man ikke møtes med respekt. Det er vanskelig å oppleve autonomi dersom man mangler trygghet til å uttrykke egne synspunkter. Mestring kan styrke opplevelsen av mening, mens urettferdighet kan svekke både tillit, tilhørighet og motivasjon. God ledelse må derfor se mennesket og arbeidsmiljøet som en helhet.

Dette betyr ikke at lederen skal gjøre medarbeiderne lykkelige, fjerne alle problemer eller tilfredsstille ethvert individuelt ønske. Ledelse innebærer også å stille krav, prioritere, ta vanskelige beslutninger, håndtere konflikter og noen ganger si nei. Den sentrale oppgaven er snarere å skape betingelser som gjør det mulig for mennesker å fungere godt. Det innebærer å redusere unødvendig kontroll, ydmykelse, urettferdighet, utenforskap og usikkerhet, samtidig som lederen fremmer tilhørighet, respekt, autonomi, læring, trygghet, rettferdighet og mening.

En konsentrert formulering kan derfor være: En viktig oppgave for moderne ledere er å skape betingelser som ivaretar sentrale psykologiske og sosiale behov hos medarbeiderne. Det er behov for tilhørighet, anerkjennelse og respekt, autonomi, mestring og kompetanse, trygghet, rettferdighet og mening. Når slike behov blir ivaretatt, skapes bedre forutsetninger for motivasjon, trivsel, læring, engasjement, samarbeid og gode prestasjoner.

ET TILLEGG

Noe av det mest grunnleggende ved å være menneske er samspillet mellom tanker, følelser, kroppslige reaksjoner og atferd. Relasjoner, sårbarhet og søken etter mening utdyper hva det innebærer å være menneske. I arbeid med ledelse er det sentralt å forstå dette samspillet og skape betingelser som hjelper mennesker til å regulere egne reaksjoner og velge hensiktsmessige handlinger i møte med andre og situasjonen de står i.

Dette samspillet kan forstås og påvirkes på fem overlappende nivåer:

• Individ: Selvledelse: Å ta regi og ansvar i eget liv.

• Dyade: Superledelse: Å støtte andres selvledelse gjennom blant annet coaching og mentoring i en-til-en-samtaler.

• Gruppe: Å utvikle en vi-kultur preget av tillit, tilhørighet og felles ansvar.

• Organisasjon: Å utvikle mål, strukturer og prosesser som fremmer samarbeid, læring og gode resultater.

• Samfunn: Å forme verdier, normer og rammebetingelser som påvirker menneskers liv og handlingsmuligheter.

På hvert nivå kan noen grunnleggende spørsmål gi retning: Hvor er vi nå? Hvor ønsker vi å være, og hvorfor? Hvordan kan vi komme dit? Hvilke utfordringer og muligheter står vi overfor? Hvem tar ansvar for hva? 

Et viktig utgangspunkt er menneskers psykologiske og sosiale behov, blant annet tilhørighet, anerkjennelse, rettferdighet, forutsigbarhet, mening, mestring og frihet til å påvirke eget liv. Ledelse innebærer også å forstå hvordan disse behovene blir møtt eller utfordret, og hvilke følger det får for mennesker, relasjoner og resultater.

REFERANSER

Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. I L. Berkowitz (Red.), Advances in experimental social psychology (Vol. 2, s. 267–299). Academic Press.  

Allan, B. A., Batz-Barbarich, C., Sterling, H. M., & Tay, L. (2019). Outcomes of meaningful work: A meta-analysis. Journal of Management Studies, 56(3), 500–528.  

Baumeister, R. F., & Leary, M. R. (1995). The need to belong: Desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation. Psychological Bulletin, 117(3), 497–529.  

Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386–400.  

Colquitt, J. A., & Zipay, K. P. (2015). Justice, fairness, and employee reactions. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2, 75–99.  

Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19–43.  

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.  

Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.  

Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley.

Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and exte  

Greenberg, J. (1987). A taxonomy of organizational justice theories. Academy of Management Review, 12(1), 9–22.  

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250–279.  

Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The motivation to work (2. utg.). John Wiley & Sons.

Lysova, E. I., Allan, B. A., Dik, B. J., Duffy, R. D., & Steger, M. F. (2019). Fostering meaningful work in organizations: A multi-level review and integration. Journal of Vocational Behavior, 110, 374–389.  

Rock, D. (2008). SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal, 1.

Rogers, K. M., & Ashforth, B. E. (2017). Respect in organizations: Feeling valued as “we” and “me”. Journal of Management, 43(5), 1578–1608.  

Rosso, B. D., Dekas, K. H., & Wrzesniewski, A. (2010). On the meaning of work: A theoretical integration and review. Research in Organizational Behavior, 30, 91–127.  

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2017). Self-determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness. Guilford Press.

Shore, L. M., Randel, A. E., Chung, B. G., Dean, M. A., Ehrhart, K. H., & Singh, G. (2011). Inclusion and diversity in work groups: A review and model for future research. Journal of Management, 37(4), 1262–1289.  

Slemp, G. R., Kern, M. L., Patrick, K. J., & Ryan, R. M. (2018). Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review. Motivation and Emotion, 42, 706–724.  

Steger, M. F., Dik, B. J., & Duffy, R. D. (2012). Measuring meaningful work: The Work and Meaning Inventory (WAMI). Journal of Career Assessment, 20(3), 322–337.  

Van den Broeck, A., Ferris, D. L., Chang, C.-H., & Rosen, C. C. (2016). A review of self-determination theory’s basic psychological needs at work. Journal of Management, 42(5), 1195–1229.  

Vansteenkiste, M., Ryan, R. M., & Soenens, B. (2020). Basic psychological need theory: Advancements, critical themes, and future directions. Motivation and Emotion, 44(1), 1–31.  

Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26(2), 179–201.