Følelser i ledelse - en sentral utfordring

Sammendrag

Følelser er en uunngåelig del av ledelse og påvirker hvordan ledere oppfatter situasjoner, tar beslutninger, kommuniserer og bygger relasjoner. Følelser kan gi viktig informasjon om hva som står på spill, men de gir ikke nødvendigvis riktige instrukser om hvordan vi bør handle. Sterkt stress, frykt og irritasjon kan øke risikoen for reaktiv ledelse, mens refleksjon og emosjonsregulering kan bidra til mer gjennomtenkte handlinger. Ledere må samtidig forstå og håndtere medarbeidernes følelsesmessige reaksjoner. Målet er derfor ikke å undertrykke følelser, men å utvikle større bevissthet og fleksibilitet i møte med dem. En enkel praktisk modell er å registrere, forstå, regulere og deretter å handle. En utfordring er at følelsene noen ganger blir til handling før de er forstått.

 1. FØLELSER ER EN GRUNNLEGGENDE DEL AV LEDELSE

Hva er lederes største utfordring? Er det å utvikle strategier, håndtere økonomi, gjennomføre endringer, ta i bruk kunstig intelligens eller skape gode resultater? Alt dette er viktig. Men bak de fleste lederutfordringer finner vi mennesker, og mennesker tenker, føler og handler.

Ledelse foregår i relasjoner mellom mennesker. En leder møter medarbeidere som kan være engasjerte, glade, stolte og optimistiske, men også mennesker som er usikre, stresset, frustrerte, sinte, redde eller skuffet. Samtidig har lederen sine egne følelser. Lederen kan oppleve arbeidsglede, interesse og entusiasme, men også irritasjon, uro, frykt, utilstrekkelighet og skuffelse.

Forskningen har gjennom flere tiår vist at følelser spiller en sentral rolle i arbeidslivet og i ledelsesprosesser (George, 2000; Gooty et al., 2010; Ashkanasy & Dorris, 2017). Følelser påvirker blant annet oppmerksomhet, vurderinger, beslutninger, motivasjon, relasjoner og atferd. En nyere systematisk oversikt over forskning på emosjonsregulering og ledelse understreker også at hvordan ledere håndterer egne følelser, kan få betydning for både ledernes egen fungering, medarbeidernes engasjement, teamenes samspill og organisatoriske resultater (Nadifi et al., 2026).

Jennifer George (2000) argumenterte tidlig for at følelser og stemninger må betraktes som en integrert del av ledelse. Lederen skal ikke bare analysere informasjon og fatte rasjonelle beslutninger. Hun eller han skal også skape tillit, motivere, håndtere konflikter, formidle optimisme, møte usikkerhet og bidra til samarbeid. Følelser er derfor ikke noe som kommer i tillegg til «den egentlige ledelsen». De er en del av selve ledelsesprosessen.

Tenk for eksempel på en leder som blir kraftig kritisert under et møte. I løpet av sekunder kan irritasjonen oppstå. Pulsen kan øke, kroppen mobiliseres, og tanker som «Dette er urimelig», «Hun undergraver meg» eller «Nå må jeg vise hvem som bestemmer» kan dukke opp. Det interessante spørsmålet er ikke nødvendigvis hvorfor lederen fikk denne første reaksjonen. Slike reaksjoner oppstår ofte raskt og uten at vi velger dem. Det avgjørende spørsmålet er: Hva gjør lederen med reaksjonen? Her finner vi en av de sentrale utfordringene ved ledelse. Lederen trenger å kunne oppleve sterke følelser uten automatisk å la dem bestemme den videre handlingen.

2. HVA ER EN FØLELSE OG HVORDAN OPPSTÅR DEN?

Det finnes ikke én definisjon av følelser som alle forskere er enige om. Begrepene affekt, emosjon, følelse og stemning brukes dessuten noe forskjellig innen ulike forskningstradisjoner.

For vårt formål kan vi bruke følgende praktiske definisjon: En følelse er en subjektiv opplevelse som oppstår når hjernen og kroppen registrerer og vurderer noe som har betydning for oss, og som kan påvirke kroppslige reaksjoner, tanker og handlinger.

Følelser er dermed mer enn det vi bevisst kjenner. De involverer et samspill mellom situasjonen vi befinner oss i, hvordan situasjonen tolkes, tidligere erfaringer, kroppslige reaksjoner, oppmerksomhet, tanker, motivasjon og handlingsimpulser. Richard Lazarus (1991) la stor vekt på betydningen av appraisal, det vil si hvordan vi vurderer betydningen av en situasjon. Det er ikke bare selve hendelsen som bestemmer hvordan vi reagerer. Vår fortolkning av hendelsen spiller også en viktig rolle. To ledere kan derfor møte nøyaktig den samme situasjonen og reagere svært forskjellig. Den ene kan oppleve kritikk som et angrep og bli sint. Den andre kan oppleve den samme kritikken som interessant informasjon og bli nysgjerrig.

Nyere nevrovitenskap viser samtidig at forholdet mellom tanker og følelser er mer komplekst enn eldre, populære modeller ofte gir inntrykk av. Joseph LeDoux (2012) har blant annet argumentert for at vi bør skille mellom hjernens systemer for å registrere og respondere på trusler og den bevisste opplevelsen av eksempelvis frykt. Luiz Pessoa (2022) understreker at kognisjon, motivasjon, persepsjon og emosjoner må forstås som tett integrerte prosesser i distribuerte nettverk i hjernen.

Det blir derfor for enkelt å hevde at amygdala er «følelseshjernen», mens prefrontal cortex er «fornuftshjernen». Amygdala har viktige funksjoner knyttet til blant annet registrering og læring om relevante og potensielt truende stimuli, mens prefrontale områder har viktige funksjoner knyttet til blant annet arbeidsminne, planlegging, oppmerksomhetskontroll og regulering. Følelser, tanker og handlinger oppstår imidlertid gjennom samspill mellom en rekke områder og nettverk.

For praktisk lederutvikling kan det likevel være nyttig å forenkle prosessen: Fra situasjon til vurdering av betydning, det fører til, kroppslige reaksjoner og følelser, refleksjon og regulering til handling. Dette må ikke forstås som en nøyaktig, lineær beskrivelse av hva som skjer i hjernen. Prosessene foregår delvis parallelt og påvirker hverandre gjensidig. Modellen kan likevel hjelpe oss til å stille et viktig spørsmål: Hvor i denne prosessen kan lederen påvirke sin egen reaksjon?

3. FØLELSER ER INFORMASJON, IKKE INSTRUKSER

Følelser har viktige funksjoner. Frykt kan varsle om fare. Sinne kan være knyttet til opplevelsen av urettferdighet eller at en grense er overskredet. Skyld kan fortelle oss at vi kanskje har handlet i strid med egne verdier. Glede kan signalisere at noe verdifullt skjer, og stolthet kan være knyttet til opplevelsen av mestring. Følelser bør derfor ikke først og fremst betraktes som problemer som skal fjernes. De kan gi oss viktig informasjon.

Men informasjon må fortolkes. Dersom jeg blir irritert på en medarbeider, betyr ikke irritasjonen nødvendigvis at medarbeideren har gjort noe galt. Irritasjonen kan også skyldes at jeg er stresset, føler meg oversett, opplever situasjonen som urettferdig eller ganske enkelt har misforstått hva medarbeideren mente. Det kan derfor være nyttig å stille tre spørsmål:

• Hva føler jeg?

• Hva kan følelsen fortelle meg?

• Hva vil være klokt å gjøre?

Det siste spørsmålet er spesielt viktig. Følelsen og handlingen er ikke det samme.

Lerner et al. (2015) viser i sin omfattende gjennomgang av forskning om følelser og beslutninger at emosjoner kan påvirke vurderinger og beslutninger på systematiske måter. Følelser kan både forbedre og svekke beslutningsprosesser. Forskjellige følelser kan dessuten påvirke vurderingene våre på forskjellige måter.

En engstelig leder kan overvurdere risiko. En sint leder kan føle større sikkerhet på at egen vurdering er riktig. En svært begeistret leder kan undervurdere problemer og risiko. Følelsen er reell, men den fortolkningen som følger følelsen, behøver ikke å være korrekt.

Et sentralt prinsipp for refleksiv ledelse kan derfor være: Ta følelsen på alvor, men undersøk budskapet før du handler.

Dette gjelder også positive følelser. Positivitet er ikke alltid godt, på samme måte som negative følelser ikke alltid er skadelige. Bekymring kan bidra til bedre forberedelser. Irritasjon kan gjøre oss oppmerksomme på et problem som bør håndteres. Positiv begeistring kan mobilisere energi, men kan også gjøre oss mindre oppmerksomme på risiko. Van Knippenberg og Van Kleef (2016) viser at det er for enkelt å anta at lederes positive følelsesuttrykk alltid har positive virkninger, mens negative følelsesuttrykk alltid har negative virkninger. Virkningen avhenger blant annet av situasjonen, følelsen som uttrykkes, og hvordan medarbeiderne fortolker uttrykket. Målet bør derfor ikke være å utvikle ledere som alltid er positive. Målet bør være å utvikle ledere som er følelsesbevisste, fleksible og situasjonstilpasset.

4. NÅR FØLELSENE TAR OVER: FRA REAKTIV TIL REFLEKSIV LEDELSE

Følelser får særlig betydning når mennesker opplever stress, usikkerhet eller trussel.

En leder kan føle seg truet når en medarbeider protesterer, når egne resultater blir kritisert, når et viktig prosjekt mislykkes, når budsjettet reduseres eller når egen kompetanse og autoritet blir utfordret.

Stressreaksjoner er i utgangspunktet hensiktsmessige. De hjelper organismen til å mobilisere energi og reagere på utfordringer. Problemet oppstår når stresset blir så sterkt, ukontrollerbart eller langvarig at evnen til å tenke fleksibelt og regulere atferden svekkes.

Forskning viser at stress kan påvirke funksjoner som er avhengige av prefrontal cortex, blant annet arbeidsminne, oppmerksomhet og målrettet kontroll (Arnsten, 2009; McEwen & Morrison, 2013). Sterkt stress kan dermed gjøre det vanskeligere å holde flere perspektiver i hodet samtidig og velge gjennomtenkte reaksjoner.

I praksis kan dette bidra til det vi her kaller reaktiv ledelse. En reaktiv leder kan raskt konkludere med at «hun gjør dette med vilje», «dette må stoppes», «nå må jeg vise hvem som bestemmer» eller «de forstår ingenting». Resultatet kan bli at lederen går i forsvar, angriper, trekker seg unna, kontrollerer mer eller sender en e-post som han eller hun senere angrer på.

Det motsatte kan vi kalle refleksiv ledelse. Den refleksive lederen har ikke nødvendigvis færre eller svakere følelser enn den reaktive lederen. Forskjellen ligger i evnen til å skape et lite mellomrom mellom den umiddelbare reaksjonen og den endelige handlingen.

Lederen kan for eksempel spørre seg selv: Hva skjer med meg akkurat nå? Hvorfor reagerer jeg så sterkt? Hva vet jeg faktisk, og hva antar jeg? Finnes det andre mulige forklaringer? Hva ønsker jeg å oppnå? Hva vil være en klok handling dersom jeg tenker litt lenger frem?

Dette bringer oss inn på metakognisjon. Metakognisjon handler grunnleggende sett om kunnskap om og refleksjon over egne tankeprosesser (Flavell, 1979). I praktisk lederutvikling kan det innebære at lederen ikke bare tenker, men også observerer hvordan hun eller han tenker.

«Hun forsøker å sabotere prosjektet» er en tanke. «Jeg legger merke til at jeg nå tenker at hun forsøker å sabotere prosjektet» er metakognisjon. Det andre utsagnet skaper en viss psykologisk avstand til tanken. Tanken blir noe lederen kan undersøke i stedet for en sannhet som umiddelbart må følges.

I denne artikkelen kan vi bruke begrepet metaledelse som en praktisk videreføring av denne tankegangen. Med metaledelse menes da at lederen forsøker å observere sin egen ledelse utenfra: Hvordan reagerer jeg nå? Hvordan påvirker jeg de andre? Hva forsøker jeg å oppnå? Får min atferd den virkningen jeg ønsker? Bør jeg justere kursen? Metakognisjon og metaledelse kan dermed bidra til overgangen fra reaktiv til mer refleksiv ledelse.

5. HVORDAN KAN LEDERE REGULERE EGNE FØLELSER?

James Gross har gjennom flere tiår vært en av de mest sentrale forskerne innen emosjonsregulering. Emosjonsregulering handler om prosessene vi bruker for å påvirke hvilke følelser vi får, når de oppstår, og hvordan vi opplever og uttrykker dem (Gross, 1998, 2015).

En viktig innsikt hos Gross er at regulering ikke bare foregår etter at en sterk følelse har oppstått. Vi kan påvirke den emosjonelle prosessen på flere stadier. Vi kan velge hvilke situasjoner vi går inn i, forsøke å endre situasjonen, rette oppmerksomheten mot andre sider ved den, endre måten vi fortolker situasjonen på og regulere hvordan den emosjonelle responsen uttrykkes. To strategier har vært særlig mye studert: (a) kognitiv revurdering og (b) undertrykking av følelsesuttrykk.

Kognitiv revurdering innebærer at vi forsøker å se situasjonen på en annen måte. En leder kan gå fra å tenke «Han angriper meg» til å tenke «Han er tydelig frustrert. Kanskje forsøker han å fortelle meg noe jeg trenger å vite». Når betydningen av situasjonen endres, kan også følelsen endres.

Undertrykking innebærer at følelsen allerede er aktivert, men at personen forsøker å skjule eller holde tilbake følelsesuttrykket. Gross og John (2003) fant at mennesker som i større grad benyttet revurdering, gjennomgående rapporterte gunstigere emosjonelle og relasjonelle utfall enn mennesker som i stor grad benyttet undertrykking.

Det vil likevel være feil å konkludere med at én bestemt reguleringsstrategi alltid er den beste. Bonanno og Burton (2013) fremhever betydningen av regulert fleksibilitet. God regulering innebærer blant annet å forstå situasjonen, ha flere mulige strategier tilgjengelig og kunne justere strategien ut fra hvordan den virker.

Den systematiske oversikten til Nadifi et al. (2026) er særlig interessant i en ledelsessammenheng. Forfatterne gjennomgikk 103 fagfellevurderte studier om emosjonsregulering og ledelse publisert i perioden 2013–2023. Oversikten viser blant annet den sentrale rollen kognitiv revurdering har fått i forskningen, samtidig som omfattende bruk av undertrykking kan være forbundet med mindre gunstige resultater. Oversikten understreker også betydningen av kontekst og situasjon. For ledere kan vi omsette mye av denne forskningen til en enkel praktisk modell: å registrere, forstå, regulere og deretter handle.

• Å registrere   innebærer at lederen blir oppmerksom på hva som skjer. Hva kjenner jeg i kroppen? Hva føler jeg? Er jeg irritert, stresset, redd, skuffet eller kanskje svært begeistret? Det er vanskelig å regulere en reaksjon man ikke har registrert.

• Å forstå       innebærer at lederen undersøker reaksjonen. Hva kan ha utløst den? Hva betyr denne situasjonen for meg? Føler jeg meg truet, avvist, oversett eller urettferdig behandlet? Hva er fakta, og hva er min fortolkning av fakta?

• Å regulere   innebærer at lederen vurderer om den umiddelbare reaksjonen bør påvirkes. Kanskje trenger hun noen sekunder før hun svarer. Kanskje bør hun hente mer informasjon, puste roligere, endre fortolkningen eller vente med å sende e-posten til neste morgen. Regulering betyr ikke nødvendigvis at følelsen skal forsvinne. Det kan være tilstrekkelig at følelsen ikke får styre handlingen automatisk.

• Å handle      innebærer at lederen vender oppmerksomheten mot målet. Hva ønsker jeg egentlig å oppnå? Hvilken handling vil øke sannsynligheten for å nå dette målet uten unødvendig å skade relasjonen?

Modellen kan se omfattende ut, men prosessen behøver ikke ta lang tid. Med trening kan flere av spørsmålene gjennomføres i løpet av sekunder. Tenk på lederen som mottar en provoserende e-post. Den umiddelbare impulsen er å svare like skarpt. En refleksiv reaksjon kan i stedet være: «Jeg registrerer at jeg er sint. Jeg oppfatter e-posten som respektløs, men jeg vet ennå ikke hva avsenderen ønsket å oppnå. Jeg venter med å svare til jeg har undersøkt saken og fått litt større avstand til min første reaksjon.» Følelsen er fortsatt der. Forskjellen er at følelsen ikke alene bestemmer handlingen.

6. LEDERENS UTFORDRING ER OGSÅ MEDARBEIDERNES FØLELSER

Ledere skal ikke bare håndtere egne følelser. De må også forholde seg til følelsene til medarbeidere, kolleger, kunder og andre interessenter. Følelser er dessuten sosiale. De kan overføres mellom mennesker. Barsade (2002) viste i sin klassiske studie hvordan emosjonell smitte kan påvirke både følelser og prosesser i grupper. Lederens følelsesuttrykk kan derfor påvirke langt mer enn lederen selv. En leder som kommer stresset og irritert inn i et møte, kan bidra til at resten av gruppen blir mer anspent. Tonefall, ansiktsuttrykk, kroppsspråk og ordvalg formidler kontinuerlig informasjon til andre.

Det er stor forskjell mellom å åpne et møte etter et mislykket prosjekt med utsagnet «Hva i all verden er det dere har gjort?» og utsagnet «Dette gikk ikke slik vi ønsket. Nå trenger vi å forstå hva som skjedde, og hva vi kan lære av det».

Begge lederne kan være like misfornøyde med resultatet. Men måten følelsen reguleres og uttrykkes på, skaper svært ulike forutsetninger for den videre samtalen.

Dette betyr ikke at gode ledere skal beskytte medarbeiderne mot alle ubehagelige følelser. Ledelse innebærer også å stille krav, gi korrigerende tilbakemeldinger, håndtere konflikter og gjennomføre beslutninger som ikke alle liker. Spørsmålet er hvordan dette gjøres.

Amy Edmondsons forskning på psykologisk trygghet er særlig relevant. Psykologisk trygghet innebærer en felles opplevelse av at det er mulig å ta mellommenneskelig risiko i gruppen, for eksempel ved å stille spørsmål, komme med ideer, innrømme feil og uttrykke uenighet (Edmondson, 1999, 2019). Psykologisk trygghet innebærer ikke at alle skal være enige, eller at det ikke skal stilles krav. Det handler om å skape betingelser der mennesker kan si fra og lære uten unødig frykt for ydmykelse eller straff.

Følelsene våre er også nært knyttet til det vi opplever som viktig. Ryan og Decis selvbestemmelsesteori fremhever behovene for autonomi, kompetanse og tilhørighet som grunnleggende psykologiske behov (Ryan & Deci, 2000). Baumeister og Leary (1995) har tilsvarende dokumentert den sterke menneskelige motivasjonen for å etablere og opprettholde gode relasjoner og tilhørighet.

I praktisk ledelse kan det derfor være nyttig å møte sterke emosjonelle reaksjoner med nysgjerrighet. Dersom en medarbeider reagerer kraftig på en omorganisering, kan lederen spørre seg: Hva står på spill for denne personen? Kanskje er medarbeideren redd for å miste arbeidsoppgaver han mestrer. Kanskje opplever hun at autonomien reduseres. Kanskje handler reaksjonen om usikkerhet, tilhørighet, anerkjennelse eller opplevelsen av ikke å bli involvert.

Lederens spørsmål endres da fra: «Hvorfor er hun så negativ?» til: «Hva kan ligge bak denne reaksjonen?» Dette betyr ikke at medarbeiderens følelser skal bestemme beslutningen. Men bedre forståelse av følelsen gir lederen mer informasjon og dermed et bedre grunnlag for å velge hvordan situasjonen skal håndteres. Det er forskjell på å forstå en følelse og å være enig i alle konklusjoner som trekkes på grunnlag av følelsen.

7. FØLELSER KAN VÆRE EN VIKTIG RESSURS I LEDELSE

En artikkel om følelser og ledelse kan lett komme til å handle mest om stress, sinne, frykt og konflikter. Da overser vi halve bildet. Følelser er også en betydelig ressurs. Glede kan mobilisere energi. Interesse kan stimulere læring. Stolthet kan bidra til mestring. Takknemlighet kan styrke relasjoner. Håp kan gjøre det lettere å fortsette når resultatene lar vente på seg.

Fredricksons (2001) broaden-and-build-teori fremhever hvordan positive følelser kan utvide menneskers oppmerksomhet og repertoar av tanker og handlinger, og over tid bidra til å bygge personlige og sosiale ressurser.

For en leder innebærer dette at oppgaven ikke bare er å redusere ubehagelige følelser. En like interessant oppgave er å spørre: Hvordan kan jeg bidra til mening, mestring, tillit, håp, energi og fellesskap? Ledere har mange muligheter til å påvirke dette. De kan involvere medarbeidere i beslutninger som angår dem. De kan lytte, vise interesse og anerkjenne gode bidrag. De kan tydeliggjøre hvorfor arbeidet er viktig. De kan gi medarbeidere mulighet til å utvikle og bruke sine sterke sider. De kan møte feil med læringsorienterte spørsmål fremfor umiddelbart å lete etter syndebukker.

Dette betyr heller ikke at lederen alltid skal være optimistisk og entusiastisk. En leder som uttrykker stor begeistring midt i en alvorlig krise, kan fremstå som lite troverdig.

Autentisitet betyr på den annen side ikke at lederen bør uttrykke alle følelser akkurat slik de oppstår. Utsagnet «Jeg sier bare det jeg føler» er ingen tilstrekkelig begrunnelse for å kjefte på medarbeidere.

Profesjonell ledelse krever derfor en balanse mellom autentisitet og regulering.

Lederen kan erkjenne at situasjonen er vanskelig, samtidig som hun formidler håp. Hun kan vise at hun er skuffet over resultatene uten å ydmyke medarbeiderne. Hun kan være tydelig irritert over en handling uten å stemple personen som utførte handlingen. Dette er emosjonell kompetanse i praksis.

8. FRA FØLELSESSTYRT TIL FØLELSESBEVISST OG REFLEKSIV LEDELSE

Det er kanskje misvisende å spørre om gode ledere skal være rasjonelle eller emosjonelle.

Moderne nevrovitenskap viser at kognisjon og emosjoner er tett sammenvevd. Pessoa (2022) beskriver hjernen som et komplekst system der persepsjon, kognisjon, motivasjon og følelser bygger på distribuerte og gjensidig avhengige nettverk. Spørsmålet er derfor ikke om lederen skal bruke tankene eller følelsene. Spørsmålet er hvordan tanker og følelser kan integreres på en klok måte.

Her kan metakognisjon få en sentral rolle. Lederen opplever kanskje: «Jeg er sint.» Metakognisjon gjør det mulig å gå ett nivå videre: «Jeg registrerer at jeg er sint, og jeg ser hvilke tanker sinnet skaper i meg.» Metaledelse, slik begrepet brukes i denne artikkelen, går ytterligere ett skritt: «Hvis jeg leder fra denne følelsestilstanden akkurat nå, hvordan kommer jeg sannsynligvis til å påvirke medarbeiderne og situasjonen?» Selvledelse innebærer deretter å regulere tanker, følelser, kroppslige reaksjoner og atferd slik at handlingen i større grad samsvarer med lederens mål og verdier. Prosessen kan oppsummeres i fire spørsmål:

• Registrere: Hva føler jeg og hva skjer i meg?

• Forstå: Hvorfor reagerer jeg slik, og hva kan følelsen fortelle meg?

• Regulere: Hvordan bør jeg forholde meg til følelsen og den umiddelbare impulsen?

• Handle: Hva vil være den klokeste handlingen i denne situasjonen?

Den samme logikken kan brukes i møte med andre. Hva ser medarbeideren ut til å føle? Hva kan ligge bak reaksjonen? Hvordan kan jeg møte personen slik at vi både ivaretar relasjonen og løser oppgaven? Målet er ikke å utvikle følelsesløse ledere. Det er heller ikke å utvikle ledere som alltid er rolige, glade og positive. Målet er å utvikle følelsesbevisste og refleksive ledere.

En slik leder kan kjenne frykt og likevel handle modig. Hun kan være irritert og samtidig opptre respektfullt. Han kan være usikker og likevel ta en beslutning. Hun kan være skuffet og samtidig være nysgjerrig på hva som gikk galt. Han kan være svært begeistret og likevel undersøke risikoen. Det avgjørende er med andre ord ikke alltid hvilken følelse som oppstår.

Det avgjørende er hva vi gjør etter at følelsen har oppstått.

KONKLUSJONER

På bakgrunn av forskningen og drøftingen ovenfor kan det trekkes seks hovedkonklusjoner.

1. Følelser er en sentral del av ledelse. Følelser påvirker hvordan vi oppfatter situasjoner, retter oppmerksomheten, vurderer alternativer, tar beslutninger, kommuniserer og utvikler relasjoner. Ledelse kan derfor ikke forstås som en rent rasjonell prosess.

2. Følelser er informasjon, men ikke nødvendigvis instrukser. En følelse kan fortelle oss at noe viktig står på spill. Følelsen forteller imidlertid ikke nødvendigvis hva som faktisk har skjedd, hvorfor det skjedde eller hva lederen bør gjøre.

3. Stress kan øke risikoen for reaktiv ledelse. Ved sterkt stress kan evnen til arbeidsminne, fleksibel tenkning og målrettet selvregulering bli svekket. Evnen til å stoppe opp før man handler, kan derfor være en viktig lederferdighet.

4. Emosjonsregulering handler ikke om å fjerne følelser. Forskningen til Gross og andre viser at mennesker kan påvirke emosjonelle prosesser på flere måter. Revurdering kan være særlig nyttig, men ingen enkelt reguleringsstrategi er optimal i alle situasjoner. Fleksibilitet er avgjørende.

5. Ledere må forholde seg til både egne og andres følelser. Lederens egen emosjonelle tilstand og måte å uttrykke følelser på påvirker andre. Samtidig trenger lederen å forstå hva som kan ligge bak medarbeidernes reaksjoner og bidra til et klima preget av tillit og psykologisk trygghet.

6. Målet bør være følelsesbevisst og refleksiv ledelse. Lederen trenger ikke først og fremst å kontrollere eller undertrykke følelsene, men å utvikle større bevissthet om dem og større valgfrihet i hvordan hun eller han handler.

En enkel huskeregel kan derfor være å registrere, forstå, regulere og handle. Er følelser dermed lederes største utfordring? Det er neppe mulig å dokumentere at de er den aller største. Men det er gode grunner til å hevde at håndtering av egne og andres følelser er en av de mest gjennomgående utfordringene i ledelse. Følelser er til stede når mennesker samarbeider, konkurrerer, lykkes, mislykkes, endrer seg, opplever konflikter, blir kritisert og forsøker å skape noe sammen. Paradokset er at det som kan være en av lederens største utfordringer, også kan bli en av lederens viktigste ressurser. Følelser kan gi informasjon om hva som betyr noe – for oss selv og for andre. Kunsten er å lytte til informasjonen uten automatisk å adlyde impulsen. Oppgaven er å gå fra reaktiv ledelse til refleksiv ledelse.

ET TILLEGG

Noe av det mest grunnleggende ved å være menneske er samspillet mellom tanker, følelser, kroppslige reaksjoner og atferd. Relasjoner, sårbarhet og søken etter mening utdyper hva det innebærer å være menneske. I arbeid med ledelse er det sentralt å forstå dette samspillet og skape betingelser som hjelper mennesker til å regulere egne reaksjoner og velge hensiktsmessige handlinger i møte med andre og situasjonen de står i.

Dette samspillet kan forstås og påvirkes på fem overlappende nivåer:

• Individ: Selvledelse: Å ta regi og ansvar i eget liv.

• Dyade: Superledelse: Å støtte andres selvledelse gjennom blant annet coaching og mentoring i en-til-en-samtaler.

• Gruppe: Å utvikle en vi-kultur preget av tillit, tilhørighet og felles ansvar.

• Organisasjon: Å utvikle mål, strukturer og prosesser som fremmer samarbeid, læring  og gode resultater.

• Samfunn: Å forme verdier, normer og rammebetingelser som påvirker menneskers liv og handlingsmuligheter.

På hvert nivå kan noen grunnleggende spørsmål gi retning: Hvor er vi nå? Hvor ønsker vi å være, og hvorfor? Hvordan kan vi komme dit? Hvilke utfordringer og muligheter står vi overfor? Hvem tar ansvar for hva?

Et viktig utgangspunkt er menneskers psykologiske og sosiale behov, blant annet tilhørighet, anerkjennelse, rettferdighet, forutsigbarhet, mening, mestring og frihet til å påvirke eget liv. Ledelse innebærer også å forstå hvordan disse behovene blir møtt eller utfordret, og hvilke følger det får for mennesker, relasjoner og resultater.

REFERANSER

Arnsten, A. F. T. (2009). Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience, 10(6), 410–422. https://doi.org/10.1038/nrn2648

Ashkanasy, N. M., & Dorris, A. D. (2017). Emotions in the workplace. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 67–90.

Barsade, S. G. (2002). The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behavior. Administrative Science Quarterly, 47(4), 644–675. https://doi.org/10.2307/3094912

Baumeister, R. F., & Leary, M. R. (1995). The need to belong: Desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation. Psychological Bulletin, 117(3), 497–529.

Bonanno, G. A., & Burton, C. L. (2013). Regulatory flexibility: An individual differences perspective on coping and emotion regulation. Perspectives on Psychological Science, 8(6), 591–612.

Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley.

Flavell, J. H. (1979). Metacognition and cognitive monitoring: A new area of cognitive-developmental inquiry. American Psychologist, 34(10), 906–911.

Fredrickson, B. L. (2001). The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions. American Psychologist, 56(3), 218–226. https://doi.org/10.1037/0003-066X.56.3.218

George, J. M. (2000). Emotions and leadership: The role of emotional intelligence. Human Relations, 53(8), 1027–1055.

Gooty, J., Connelly, S., Griffith, J., & Gupta, A. (2010). Leadership, affect and emotions: A state of the science review. The Leadership Quarterly, 21(6), 979–1004.

Gross, J. J. (1998). The emerging field of emotion regulation: An integrative review. Review of General Psychology, 2(3), 271–299. https://doi.org/10.1037/1089-2680.2.3.271

Gross, J. J. (2015). Emotion regulation: Current status and future prospects. Psychological Inquiry, 26(1), 1–26. https://doi.org/10.1080/1047840X.2014.940781

Gross, J. J., & John, O. P. (2003). Individual differences in two emotion regulation processes: Implications for affect, relationships, and well-being. Journal of Personality and Social Psychology, 85(2), 348–362. https://doi.org/10.1037/0022-3514.85.2.348

Lazarus, R. S. (1991). Emotion and adaptation. Oxford University Press.

LeDoux, J. E. (2012). Rethinking the emotional brain. Neuron, 73(4), 653–676. https://doi.org/10.1016/j.neuron.2012.02.004

Lerner, J. S., Li, Y., Valdesolo, P., & Kassam, K. S. (2015). Emotion and decision making. Annual Review of Psychology, 66, 799–823. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-010213-115043

McEwen, B. S., & Morrison, J. H. (2013). The brain on stress: Vulnerability and plasticity of the prefrontal cortex over the life course. Neuron, 79(1), 16–29. https://doi.org/10.1016/j.neuron.2013.06.028

Nadifi, M., Zenjari, A., & Cherkaoui, A. (2026). Emotion regulation in leadership: A systematic review of strategies, styles, and outcomes (2013–2023). SAGE Open, 16(3). https://doi.org/10.1177/21582440261467455

Pessoa, L. (2022). The entangled brain: How perception, cognition, and emotion are woven together. MIT Press. https://doi.org/10.7551/mitpress/14636.001.0001

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78. https://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.68

Van Knippenberg, D., & Van Kleef, G. A. (2016). Leadership and affect: Moving the hearts and minds of followers. Academy of Management Annals, 10(1), 799–840. https://doi.org/10.1080/19416520.2016.1160515